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22 enero 2015

Diario de un perfecto imbécil (9): un ataque frustrado y otras brujerías (3ª parte).



Tras los últimos episodios conspirativos e intrigantes en los que Puri desintoxicó, por la vía expeditiva del desatasco torrencial, su maltrecho y estreñido organismo e Isabelita se planteó serias dudas sobre su estabilidad mental, en lo que concierne a la memoria, la situación laboral de presunto acoso, seamos prudentes en la imputación delictiva de estos personajes, se relajó ostensiblemente con nuestras dos compañeras, las becarias. No llegamos a saber el motivo real pero lo cierto es que las tres aves de rapiña -una lechuza común, un cernícalo miope y una quebrantahuesos aerofágica- decidieron dejar de atacarlas y mutaron su rictus antropofágico en melifluas y acarameladas sonrisas, cual alegres y alborozadas pastorcillas renanas. Aunque no acabábamos de fiarnos de ella, creo que pudieron llegar a intuir que no les iba a resultar todo tan fácil, por lo que adoptaron un repliegue táctico ante el riesgo evidente de que sus actividades ilícitas tuvieran una proyección mediática desmedida y contraproducente para sus intereses. Al menos, íbamos a respirar cierta tranquilidad, eso esperábamos, durante las próximas semanas.

Coincidimos alguna que otra vez más en el desayuno con las dos chicas a las que habíamos ayudado a sobrevivir, nuestras becarias. Manolo y este que les habla habíamos comentado, porque nos quedaba cierto tufillo de malestar y remordimiento, que teníamos que hablar con ellas para evidenciarles que no estaban frente a dos correosos capos de la mafia calabresa sino, todo lo contrario, dos personas que tenían la capacidad de atacar para sobrevivir cuando fuese necesario y, además, hacerlo en equipo. El caso es que decidimos mantener, de manera ocasional, nuestros encuentros con Natalia y María pero aportando en nuestras conversaciones informales una clave o giro más positivo. Si bien es cierto que cualquier contexto corporativo tiene ratos penosos, más o menos amargos y personajes tóxicos, no queríamos que se llevaran una imagen absolutamente dantesca y macabra de nuestro ámbito laboral, porque tampoco era cierto. Decidimos aportar luces, no sólo sombras, al análisis de nuestro entorno y comentar aquellas características que, a nuestro leal saber y entender, caracterizaban a una buena empresa y que, mire usted por dónde, se daban en la nuestra en ciertas dosis... o se habían dado en tiempos mejores.

Durante uno de nuestros asiduos desayunos comunitarios, Manolo dio comienzo a una reflexión  en torno al liderazgo y a la capacidad de los directivos.  Hay que diferenciar nítidamente, dijo, entre líderes y directivos. A estos últimos los llaman los americanos "managers". Hay que distinguirlos porque ambos responden a diferentes visiones y maneras de trabajar en cualquier empresa. El verdadero líder inspira a la gente con una visión clara de cómo deben ser realizadas las tareas. El directivo, que no tiene por qué ser un líder, desarrolla esa visión con detalle e, incluso, complejidad; aunque no suelen incorporar en su elenco de virtudes la inspiración a terceros. Por tanto, es altamente complejo que en la cúpula de una empresa u organización se aúnen en una sola persona ambos perfiles pero ello no es malo necesariamente; al contrario. Lo ideal sería llegar a un estado óptimo de complementariedad entre ambos perfiles profesionales. Un buen líder tiene la capacidad de visionar la empresa u organización en su mente y consigue, además, trasladar esa visión a sus colaboradores. El gestor, directivo, consigue articular esa imagen que le ha inspirado el líder para acometer todas las actuaciones precisas con objeto de culminar satisfactoriamente las tareas y alcanzar los objetivos prefijados. Ésa es la teoría, continuó; ahora viene su traslación al contexto más cercano que tenemos. Creedme si os digo que, aunque pueda parecer pretencioso, este tipo de reflexiones informales os aportan no sólo información sino capacidad de análisis para enriquecer la experiencia que estáis desarrollando durante vuestras prácticas aquí.


Nuestras dos compañeras asintieron y estuvieron de acuerdo en ese somero, aunque acertado, análisis que Manolo había compartido con nosotros. 
¿A qué te refieres con trasladar a nuestro entorno? -comentó María-. 
Muy sencillo, dijo Manolo, no tenemos que irnos demasiado lejos. Os comento. Don José, al que sólo podéis conocer de oídas pero cuyo retrato preside el despacho que ocupa actualmente su hijo, Cándido, fue el artífice de la empresa que hoy día da de comer a más de treinta familias. Afortunadamente, sigue entre nosotros. Tras el infarto que sufrió hace algún tiempo, se ha recuperado magníficamente y dedica su tiempo a disfrutar, a sus más de setenta años, de lo que tiene que ofrecerle la vida. El problema lo tenemos nosotros, ya que cedió el testigo al inepto -os ruego la máxima confidencialidad en el uso de esta información, aclaró Manolo- de su hijo, que lo más cerca que había estado de la gestión del negocio era leyendo las reseñas de la prensa local sobre nuestra empresa y eso porque estaban pegadas a la sección de Deportes del periódico.

D. José era un líder nato, un visionario. De la nada, porque empezó cavando zanjas como peón agrícola, tuvo claro que no quería emigrar a la ciudad durante una época en que todos sus compañeros -los de la misma quinta, que se decía por aquel entonces- huyeron despavoridos hacia la gran urbe como paraiso promisorio en el que recalar o al extranjero. Ni que decir tiene que muchos de ellos malvivieron en los suburbios de las grandes ciudades en circunstancias social y económicamente penosas, aunque cuando volvían al pueblo por Navidad lo hacían embutidos en trajes que habían alquilado para la ocasión -alguno hasta olvidaba quitarles la etiqueta de la tienda- y contando patrañas en el bar del pueblo que sólo los más alelados parroquianos se creían a pies juntillas. 

D. José tuvo esa visión; quería vivir allí y, además, podía hacerlo. Hecho a si mismo, como dicen los anglosajones, y con una inteligencia natural prodigiosa, comenzó a destinar parte de sus efímeras ganancias como peón agrícola al ahorro. En vez de gastarse el jornal en la tasca del pueblo, depositaba cierta cantidad del mismo en una pequeña hucha de barro que se había procurado. Esa minúscula cantidad le permitió, años más tarde, comprar un trozo de terreno en el que se dedicó a producir utilizando algo que, en aquellos momentos, parecía ciencia-ficción. Esto es, introdujo el uso de cultivos de invernaderos en la zona. Había leído algo al respecto en una revista ilustrada mientras esperaba una mañana su turno en la barbería de la plaza. Ello le permitió producir durante prácticamente todo el año y comenzar a generar empleo local, ya que contrató a dos subalternos que le ayudaban el las faenas agrícolas. 

Cualquier otro se hubiese conformado con gestionar ese pequeño terruño pero él, hombre emprendedor donde los hubiera, decidió seguir creciendo. Compró, con el tiempo y el esfuerzo de su trabajo, varias fincas aledañas, con lo que siendo aún joven se convirtió en uno de los productores locales más pujantes. No conforme con lo anterior, que le hubiese procurado una vida absolutamente saneada y sin especiales procupaciones , salvo las de asistir al casino del pueblo los fines de semana y fiestas de guardar, decidió dar un paso más. Hablando con gente que, poco a poco, se volvía de la ciudad con el rabo entre las piernas, se dio cuenta de que podría ganar mucho más y generar más empleo si creaba una empresa local que le permitiese gestionar y exportar todos los productos que tanto él como los agricultores de la comarca producían. Hasta ese momento, el comercio exterior (a la comarca) era ínfimo y las ganancias realmente irrisorias. Se trataba, prácticamente, de una economía de subsistencia. Consiguió convencer al director de la Caja Rural del pueblo, compañero de fatigas en las siempre tediosas partidas de dominó del casino, y obtuvo un pequeño crédito que le permitió construir la primera nave de nuestra empresa. A partir de ahí, con trabajo, tesón, conocimiento del terreno que pisaba y grandes habilidades sociales, recabó adhesiones y logró aglutinar en torno a su proyecto a muchas personas que pudieron desarrollar dignamente su trabajo diario sin tener que abandonar el pueblo. 

Como podéis ver, tuvo una visión, luchó por ella, trabajó duro y alcanzó, lo que es más importante, transmitir dicho escenario a todos aquellos que trabajaban con él. En los primeros momentos lideraba y gestionaba de manera exclusiva el negocio pero con el tiempo y la llegada sobrevenida de obligaciones familiares que atender, decidió confiar en gente que pudieran desarrollar con prudencia y eficacia sus proyectos. Él, Don José, es un ejemplo cercano y nítido de lo que significa ejercer un buen liderazgo empresarial.

Yo sabía algo de la historia pero me quedé gratamente sorprendido al contemplar el valioso retrato que había conformado Manolo de nuestro admirado y añorado Director.


Por el contrario, prosiguió Manolo, os habréis dado cuenta a estas alturas de que Cándido, su hijo, no tiene, ni de lejos, la visión de su padre. Además, ni tan siquiera es un buen manager o directivo. Ése es el problema, en cualquier organización, cuando gente que no ha trabajado lo necesario, llega a posiciones de poder sin tener demasiada idea de lo que se trae entre manos. Les sobra ambición desmedida y les falta lo que llamamos cariñosamente por estos lares "un hervor". Por tanto, y aún a riesgo de que me consideréis un carca puretón y conservador, la meritocracia es absolutamente necesaria en cualquier corporación que quiera sobrevivir al entorno y seguir creciendo en el futuro. Una persona que ambicione el desempeño legítimo de puestos directivos debe conocer a fondo el negocio y saber a lo que se enfrenta, que raras veces aparece nítidamente reflejado en balances y estadísticas. Siendo necesarios todos esos documentos, y otros más que no viene al caso detallar aquí, nada de ello puede sustituir al productivo trabajo de campo que permite conocer de primera mano los resquicios más recónditos de cualquier empresa. Ello, claro está, requiere tiempo, esfuerzo y ganas de hacerlo. Muchas jóvenes promesas, aunque Cándido ya frisa la cuarentena y sería un despropósito considerarle jovencito a estas alturas, no quieren invertir todo ese esfuerzo y prefieren, amoralmente, ubicarse desde que tienen uso de razón empresarial en posiciones de poder, que no de autoridad, que le vienen desmesuradamente grandes. Suplen su carencia de liderazgo y de gestión rodeándose de adláteres que le hacen el trabajo sucio. Pelotas sin remisión que con tal de seguir parasitando las posiciones que ocupan son capaces de vestir de hada madrina el más inepto de los jefes. Como, ya os lo dije antes, sois dos chicas muy inteligentes y no hace falta que os detalle en este momento que esa situación penosa que acabo de describir de manera muy resumida también se da en nuestra querida empresa.

Ambas sonrieron intercambiando sus miradas y entendimos que no hacía falta profundizar, el menos por ahora, en la descripción de los prodigiosos personajes que poblaban nuestra fauna laboral.

A todo esto, creo que nos habíamos pasado un poco con el tiempo invertido en el desayuno. No era ni ético ni estético que aquellos que se dedicaban a realizar crítica social para la mejora de sus entornos laborales se escaqueasen más de la cuenta dándole a la "sin hueso". Por tanto, me levanté a pagar -habíamos establecido de manera tácita un turno rotatorio para abonar el desayuno comunitario- y nos volvimos apaciblemente a desarrollar nuestros habituales menesteres. Me da a mí que vamos a seguir analizando en esta improvisada tertulia más de un asunto de los nuestros. Ya veremos...


"La visión del liderazgo como ingrediente absolutamente necesario para la mejora y desarrollo de cualquier entorno laboral."  

@WilliamBasker







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