Pepa quiso reflexionar sobre algo que habíamos comentado en una conversación anterior; una de las que dedicamos a profundizar en la doctrina de Sun Tzu. Tras aquel encuentro, nos dijo que tuvo la ocasión de releer un libro referido al ejercicio del liderazgo y le llamó mucho la atención lo que allí se exponía acerca de la estrategia militar prusiana del siglo XIX. Recordemos, valga el excurso, que ya hemos analizado ese tema en uno de los post de este blog. Parece ser que ellos, las unidades militares, no esperaban un plan estratégico trazado de antemano que les permitiera sobrevivir más allá del primer contacto con las líneas enemigas. Al contrario, el estado mayor sólo trazaba los grandes objetivos que había que alcanzar y enfatizaba con esa postura el hecho de que los que estaban sobre el terreno aprovecharan cualquier oportunidad a su alcance para lograr el propósito final ya que conocían con todo lujo de detalles la situación real en cada momento. Les brindaba, como podemos ver, un importantísimo grado de confianza y autonomía. Nos recordó una de las historias que había traído a colación en otra de nuestras conversaciones.
Juan Pedro, un buen jefe con el que compartió varios años de carrera profesional, era un experto en este tipo de dinámicas. No sabía, nos confesó Pepa, si había estudiado la doctrina prusiana o se había formado especialmente al respecto pero lo cierto es que siempre decía que una de las áreas más importantes de su trabajo residía en rodearse de gente capaz y profesional que, una vez conocedores de las grandes líneas estratégicas que había que atender, fuesen capaces, de manera autónoma, de avanzar sin tener que pedir autorización para cada paso que dieran ni precisaran un control desmedido por parte de la superioridad, basado este último en la desconfianza. Ello suponía un riesgo, matizó, ya que no siempre las cosas salen como uno quisiera, pero el balance final es altamente favorable ya que las personas que saben que su responsabilidad es máxima y que el resultado de su trabajo depende prácticamente de su pericia, suelen dar lo mejor de sí mismas, no exclusivamente para contentar al jefe de turno sino como un ejercicio natural y enfático de su profesionalidad. He aquí el verdadero profesional, aquel que trabaja no sólo por presiones o condicionamientos externos sino por un impulso interior que emana de saber qué tiene que hacer en cada momento y cómo hacerlo.
También había tenido ocasión de trabajar con otros, prosiguió, que representaban el polo opuesto. Eran personas muy controladoras y siempre tenían la intención de conocer milimétricamente cada uno de los procesos que se encontraban en marcha. Cuando, en el ciclo anual de actividad, las cosas estaban relativamente tranquilas dicha estructura de pensamiento no era contraproducente; vamos, que se podía controlar casi todo. Por el contrario, cuando entrábamos en faena y los expedientes se multiplicaban exponencialmente, cogían unos cabreos de campeonato y más de una vez les he visto sucumbir al estrés. No delegar supone un gran fallo casi siempre. Algunos se creen imprescindibles y cuando se van, los echan o caen enfermos por la carga de trabajo brutal y desproporcionada que han asumido, al poco tiempo todo sigue igual, retomando las cosas y recuperando lo que supuestamente era irrecuperable. Nadie se acuerda de su afán desmedido por controlarlo todo y algunos, conozco casos, han quedado como muñecos rotos incapaces de hacer nada a derechas tras algunos años desempeñando ciertos puestos de responsabilidad. Por salud mental, individual y de la organización, habría que impedir que determinado tipo de personas asumieran funciones directivas. Lamentablemente, nadie se ha planteado la realización de un perfil psicológico antes de realizar un nombramiento. Sé que suena a broma, pero si esto fuera posible, nos evitaríamos tener que aguantar a más de un petardo con rasgos psicopáticos.
Todos reímos su ocurrencia pero realizamos comentarios alusivos a explotar dicha posibilidad. Lamentablemente, muchos de los que provienen de nombramientos digitales o políticos lo son porque han desplegado un curioso y salvaje elenco de zancadillas y conductas depredadoras para llegar a donde están por lo que difícilmente podrán hacer otra cosa que lo que han venido haciendo hasta el momento. Aunque lo intentasen, sabemos que es muy difícil. En momentos y situaciones de fuerte tensión, la racionalidad y la lógica se apartan para dejar paso a los esquemas automáticos de comportamiento que nos han permitido sobrevivir y adaptarnos en el pasado. En esta ley biológica-comportamental, los psicópatas no iban a ir a la zaga.
En efecto, intervino César, ni más ni menos que lo que comentábamos ese día. Has traido a colación un ejemplo perfecto de control descentralizado. Se asume, en este caso, la profesionalidad de aquellos que tienen que llevar a buen término la tarea y se parte del principio de confianza. En este caso, lo que verdaderamente cuenta es el acierto en la elección de los profesionales ya que serán estos los que, con un plan de carácter generalista trazado por quien tiene competencia para hacerlo, hagan todo lo que está en su mano para alcanzarlo. Habida cuenta de que es imposible prever los imponderables que pueden surgir en cada acción o campaña, parece una locura pretender fijarlo todo de antemano o, lo que sería peor, dirigir milimétricamente cada paso desde un punto centralizado sin tener en cuenta la visión y conocimiento de aquellos que están viviendo el problema directamente en ese momento. No siempre es así, pero en muchos casos un control excesivamente centralizado, que no deja hueco para la iniciativa individual de los mandos intermedios, tiene su origen en una inseguridad basal y desconfianza de la jefatura hacia todos sus colaboradores. Cuando la faena es simple y la estructura de la organización no es demasiado compleja, puede funcionar sin especiales problemas este tipo de control. Por el contrario, a medida que aumentan las dimensiones de la corporación y se hacen más complejos los procesos que hay que acometer y que tienen que ponerse en marcha, parece mucho más sensato y efectivo profundizar en estrategias de control descentralizado. Aquí, más que nunca, hay que afinar en la selección del personal que tendrá que asumir las consecuencias de sus actuaciones, a partir de un boceto general que tendrá características más cercanas a las instrucciones que a las órdenes.
Juan Pedro, un buen jefe con el que compartió varios años de carrera profesional, era un experto en este tipo de dinámicas. No sabía, nos confesó Pepa, si había estudiado la doctrina prusiana o se había formado especialmente al respecto pero lo cierto es que siempre decía que una de las áreas más importantes de su trabajo residía en rodearse de gente capaz y profesional que, una vez conocedores de las grandes líneas estratégicas que había que atender, fuesen capaces, de manera autónoma, de avanzar sin tener que pedir autorización para cada paso que dieran ni precisaran un control desmedido por parte de la superioridad, basado este último en la desconfianza. Ello suponía un riesgo, matizó, ya que no siempre las cosas salen como uno quisiera, pero el balance final es altamente favorable ya que las personas que saben que su responsabilidad es máxima y que el resultado de su trabajo depende prácticamente de su pericia, suelen dar lo mejor de sí mismas, no exclusivamente para contentar al jefe de turno sino como un ejercicio natural y enfático de su profesionalidad. He aquí el verdadero profesional, aquel que trabaja no sólo por presiones o condicionamientos externos sino por un impulso interior que emana de saber qué tiene que hacer en cada momento y cómo hacerlo.
También había tenido ocasión de trabajar con otros, prosiguió, que representaban el polo opuesto. Eran personas muy controladoras y siempre tenían la intención de conocer milimétricamente cada uno de los procesos que se encontraban en marcha. Cuando, en el ciclo anual de actividad, las cosas estaban relativamente tranquilas dicha estructura de pensamiento no era contraproducente; vamos, que se podía controlar casi todo. Por el contrario, cuando entrábamos en faena y los expedientes se multiplicaban exponencialmente, cogían unos cabreos de campeonato y más de una vez les he visto sucumbir al estrés. No delegar supone un gran fallo casi siempre. Algunos se creen imprescindibles y cuando se van, los echan o caen enfermos por la carga de trabajo brutal y desproporcionada que han asumido, al poco tiempo todo sigue igual, retomando las cosas y recuperando lo que supuestamente era irrecuperable. Nadie se acuerda de su afán desmedido por controlarlo todo y algunos, conozco casos, han quedado como muñecos rotos incapaces de hacer nada a derechas tras algunos años desempeñando ciertos puestos de responsabilidad. Por salud mental, individual y de la organización, habría que impedir que determinado tipo de personas asumieran funciones directivas. Lamentablemente, nadie se ha planteado la realización de un perfil psicológico antes de realizar un nombramiento. Sé que suena a broma, pero si esto fuera posible, nos evitaríamos tener que aguantar a más de un petardo con rasgos psicopáticos.
Todos reímos su ocurrencia pero realizamos comentarios alusivos a explotar dicha posibilidad. Lamentablemente, muchos de los que provienen de nombramientos digitales o políticos lo son porque han desplegado un curioso y salvaje elenco de zancadillas y conductas depredadoras para llegar a donde están por lo que difícilmente podrán hacer otra cosa que lo que han venido haciendo hasta el momento. Aunque lo intentasen, sabemos que es muy difícil. En momentos y situaciones de fuerte tensión, la racionalidad y la lógica se apartan para dejar paso a los esquemas automáticos de comportamiento que nos han permitido sobrevivir y adaptarnos en el pasado. En esta ley biológica-comportamental, los psicópatas no iban a ir a la zaga.
Por tanto, me tocó intervenir, parece más sensato en el caso que habéis comentado la fijación de un marco general de intervención, sin detalles minúsculos ni exhaustivos, para los colabores y responsables de tareas o departamentos. Sería descabellado intentar fijar un plan detallado para cada situación hipotéticamente posible, que cubriera toda la casuística que puede darse en el ámbito de actuación. Todo ello, en mi opinión, habría que complementarlo con la creación de un cuerpo de valores compartidos y consistentes con la visión estratégica de la corporación. Un marco que permitiese interpretar rápida y efectivamente, más allá de cualquier duda, qué hay que hacer en cada momento para no apartarse de dichos valores y seguir en la senda de los objetivos generales trazados. Habría que asegurarse de que hay espacio para poder maniobrar. Los valores o elementos centrales deben de ser constantes, consolidados y claramente visibles. Deben impregnar todos y cada uno de los espacios de la corporación, de manera intangible pero claramente palmaria. Complementariamente, las estrategias para hacerlos valer en cada caso deberán ser flexibles y capaces de adaptarse al ambiente y contexto competitivo que nos toque lidiar en cada momento.
Paco, hilvanando su intervención con lo que habíamos comentado hasta el momento, recordó la necesidad de alimentar o nutrir (recompensar) a todos aquellos empleados o trabajadores que compartan los objetivos de la organización. He conocido casos, nos dijo, en los que buenos empleados se limitaban a cubrir el expediente ya que nunca habían visto valorada su honesta contribución a la marcha de la empresa. Y no me refiero necesariamente a ningún tipo de recompensa económica o material. Los dirigentes honestos e inteligentes saben trasladar al resto de trabajadores, de muy diversas maneras, ese tipo de reconocimiento, con lo que dinamizan y contribuyen con una política de gestos acertados y oportunos a engrasar la maquinaria intangible de adhesiones y afectos hacia el cumplimento de los objetivos generales.
Decidimos pedir una segunda ronda ya que tanta charla nos había dejado seca la garganta. A ver quién sacaba el siguiente tema para la reflexión tras la charla insustancial, pero altamente gratificante, a la que nos entregamos cuando nos sirvieron el refrigerio.
"Estrategias de control diferentes para cada momento y ocasión permiten maximizar los logros de las organizaciones. No hay receta infalible."
@WilliamBasker
Decidimos pedir una segunda ronda ya que tanta charla nos había dejado seca la garganta. A ver quién sacaba el siguiente tema para la reflexión tras la charla insustancial, pero altamente gratificante, a la que nos entregamos cuando nos sirvieron el refrigerio.
"Estrategias de control diferentes para cada momento y ocasión permiten maximizar los logros de las organizaciones. No hay receta infalible."
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