CSI, reflexiones sobre la buena gobernación de las organizaciones (1ª parte).

César, uno de los miembros del CSI (nuestro particular panel de expertos, Club de Sufridores de la Incompetencia), nos convenció con su alegato en la última reunión que mantuvimos sobre el tema que, a su juicio, podríamos abordar la siguiente vez que nos viésemos. Su argumento fue muy razonable; no sólo podríamos criticar lo que entendemos que es criticable sino que deberíamos aportar elementos, en positivo, que recogiesen las buenas experiencias que hemos tenido en el ámbito del liderazgo organizativo.

Pepa le comentó que de todo lo que habíamos comentado se podría desprender un elenco de buenas prácticas, puestas en positivo, pero que le parecía bien su reflexión y que se aplicaba la tarea de profundizar al respecto.

El caso es que hoy, tres semanas después del último encuentro, nos hemos vuelto a reunir, con la excusa de un buen almuerzo de trabajo y vamos a exponer lo que cada uno ha reflexionado sobre las buenas prácticas observadas en el ámbito de la gestión del liderazgo. Ni pretende ser esto un decálogo, nada más lejos de nuestra intención, ni estamos en posesión de la verdad, que quede claro. Lo que sí es cierto es que todos hemos coincidido con buenos jefes que han sabido, con sus luces y sombras, liderar ámbitos de gestión que les habían sido encomendados. Consecuentemente, tenemos referencias y referentes concretos de personas que, ante situaciones determinadas, han desarrollado una labor digna de encomio. La reflexión, por nuestra parte, irá encaminada a intentar abstraer, a través de un método inductivo -de lo particular a lo general- aquellas prácticas que hemos observado y que constituyen un paradigma del buen gobierno. Nos ponemos a ello inmediatamente.

Como la familiaridad es una de las máximas de nuestro Think Tank, no hubo que establecer un turno rígido de intervenciones. Nuestro secretario, Andrés, tiene una memoria prodigiosa y con exiguas anotaciones en su pequeña libreta pudo reconstruir magníficamente el contenido de las intervenciones. Lo que se les traslada ahora mismo es una elaboración posterior realizada con fines divulgativos y que, para nuestro consumo privado, constituye nuestro particular "acta de la sesión" que mantuvimos aquel viernes por la tarde. Sin más preámbulos, comenzamos.

Entendemos que es precisa la LIBERTAD. Sí, así, tal como suena. Aunque hablemos de una estructura jerarquizada y dotada de un fuerte sentido corporativo, es preciso delegar un cierto margen de libertad -depende de las tareas, cometidos y personas, claro está- a través de la cadena de mando. Si todos los eslabones de la misma se convierten en meros replicantes y correas de transmisión, es altamente probable que no puedan o no sepan hacer frente a pequeños contratiempos que bien pudieran ser atendidos sin necesidad de elevarlos a la cúspide de la organización. En caso de que tuviera que reportarse todo hacia la superioridad, por nimio que fuese el asunto, los temas se pudrirían en el trayecto y se colapsaría la toma de las decisiones precisas. Todo ello tendría nefastas consecuencias para los clientes externos o administrados y para los trabajadores de la organización, cuyo talento y profesionalidad no se pondría en valor, con el consiguiente bajón motivacional y pérdida de ilusiones por el trabajo bien hecho. Por tanto, todos coincidimos en que hay que potenciar este punto porque es perfectamente compatible con el principio de jerarquía.

Otro aspecto importante, vinculado al anterior, es el de la DESCENTRALIZACIÓN. Entendemos por tal el hecho de que las personas pertenecientes a una estructura organizativa tienen la autoridad necesaria para alcanzar los objetivos que se han establecido para su nivel competencial excepto, claro está, para aquello que esté expresamente prohibido. De este modo tan sencillo, disminuimos la necesidad de un control minucioso y taylorista y podemos ahorrar tiempo y esfuerzo a los jefes o encargados en todos los niveles de la corporación. Estando vinculado con el anterior, como dijimos, le aporta un matiz importante, de ahí que lo hayamos entresacado y asignado la importancia que merece.

Con PROCESAMIENTO o TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN entendemos que los ejecutivos de niveles superiores renuncian al control exhaustivo (ver los dos conceptos anteriores) y, por ello, han de prescindir de cierto volumen o caudal de datos. En este sentido, la tarea principal de los gestores con mayor responsabilidad corporativa no estriba tanto en ratificar minuciosamente los planes como en estimular una mayor celeridad y optimización de los procesos y recursos que están a su cargo.

Desarrollar y cuidar las RELACIONES NO FORMALES. Las relaciones humanes y los sistemas de trasvase oficioso de la información son extremadamente importantes en cualquier grupo humano. Bien cuidados, otorgan estabilidad a la estructura y permiten subsanar muchas rigideces que la comunicación formal, por su propia naturaleza, refleja e impone. No hay mejor signo del deterioro brutal de estas relaciones que la necesidad de trasladar por escrito cualquier orden o expresión de la voluntad de la jefatura a sus colaboradores o subordinados. Siendo necesario, muchísimas veces, reflejar a través de los oportunos documentos las comunicaciones importantes, elevar a extremos ridículos esta máxima generaría una esclerotización -valga el palabro- de la estructura de funcionamiento. La capacidad natural de ciertos miembros de la plantilla para aventar malos entendidos y solventar disputas sobrevenidas es algo que los buenos líderes estimulan en todo momento y con éxito. Por tanto, este es un punto absolutamente vital de nuestra propuesta para el buen gobierno; tómese buena nota de ello.

Propiciar y estimular la CONFIANZA MUTUA entre todos los miembros de la organización. Aunque siempre se producen desajustes y malos entendidos, la interacción sostenida a lo largo del tiempo entre personas que trabajan juntas suele desarrollar un clima de interacción en la que se favorece la confianza mutua. Esto supone que, de manera habitual, no todos desconfían automáticamente de cualquier gestión u orden que tienen que asumir. Los recelos que genera un ambiente tóxico de trabajo favorecen el malestar personal y la falta de rendimiento ya que las personas, antes de realizar cualquier movimiento, malgastan muchas de sus reservas de energía para protegerse de cualquier ataque inopinado que les pudiera sobrevenir.

Es preciso estimular la DISPOSICIÓN PARA ASUMIR LA RESPONSABILIDAD en los entornos de trabajo. Para que esto sea posible, es necesario que se produzca una delegación efectiva de la responsabilidad y, por tanto, de la autoridad. Las ventajas de un sistema descentralizado radican, entre otras cosas, en otorgar un amplio espacio a la reserva, prudencia y sensatez de los jefes intermedios y colocar directamente la responsabilidad sobre sus hombros.

Intervino Andrés en el momento en que exponíamos este punto para reforzar su importancia ya que había sido habitual en su anterior puesto de trabajo percibir que la responsabilidad, como culpa, sólo se atribuía a los subordinados o colaboradores en el único supuesto de que algo saliese mal o se interpretase que había salido mal. En el resto de actuaciones donde el buen hacer y la responsabilidad de los encargados intermedios había generado un éxito patente en la gestión, se hurtaba la misma por parte de líderes mediocres para atribuirse galones y medallas para las que no habían hecho ni méritos ni esfuerzos. Evidentemente, esta mala praxis deterioraba no sólo el clima de convivencia sino que desbarataba todos los intentos de mejorar la gestión organizativa. Sin mayores digresiones, volvemos a nuestro particular listado de buenas prácticas.

Talento para ESPERAR LO IMPREVISIBLE. Siempre hay que tomar en consideración la posibilidad de que lo planificado se tuerza, bien porque encuentre obstáculos difíciles de predecir en su camino o porque otros agentes que intervienen en el escenario reaccionen de modo inexperado. En este caso, los objetivos previstos pueden verse afectados de manera significativa y la frustración sobrevenida puede hacernos cuestionar a personas que han obedecido rigurosamente lo que se les ha ordenado en todo momento. Por tanto, siempre habrá alguna posibilidad de que la estrategia planificada al comienzo de una operación no sea efectiva. Es de líderes inexpertos, bisoños y canallas olvidar su propia responsabilidad y pretender achacar cualquier fallo a las personas que han obedecido las órdenes o aplicado las instrucciones con la mejor disposición de ánimo. Hay una expresión utilizada en el mundo anglosajón que viene como anillo al dedo para cerrar la reflexión sobre este punto: "Hope for the best and prepare for the worst" (Espera lo mejor y prepárate para lo peor). Se trata de un proverbio que nos invita a mostrar una actitud positiva ante cualquier situación pero que, a un tiempo, nos recuerda que debemos estar preparados para cualquier desastre. Sabias palabras, sin lugar a dudas.

No podíamos cerrar este pequeño listado sin referirnos al ADIESTRAMIENTO. Entendemos aquí que es preciso que cada ejecutivo y jefe se encargue de la instrucción de su personal, en el marco de las responsabilidades exigidas y de lo que se espera de cada uno de ellos en ese entorno laboral específico. No podemos pretender que el trabajador haga lo que entendemos que es correcto si no hacemos explícitos nuestras preferencias y deseos, por tanto, es inevitable formarles con relación a las tareas que deben realizar. No se desprende de lo dicho a este respecto que tengan que supervisar cada una de las "sesiones de formación" ya que pueden, a su vez, contar con la intervención de colaboradores expertos para que transmitan a los neófitos los usos y costumbres de ese entorno. En cualquier caso, es suya la responsabilidad básica de la formación y el adiestramiento, aunque deleguen actuaciones puntuales en otras personas.

Creo que hemos resumido razonablemente bien las reflexiones que tuvieron lugar durante el almuerzo. Al menos, ninguno de los comensales ha manifestado su disconformidad con el resumen que preparó nuestro secretario de actas. Si bien es cierto que no todos estos principios se dan con la máxima expresión en los buenos directivos, la mayoría de los jefes que lideran con éxito grupos humanos comparten en sus actuaciones diarias los elementos que hemos esbozado en este artículo. En algunos casos, la intuición ha sustituido a una larga trayectoria laboral pero en otros su capacidad de gestionar los recursos humanos y optimizarlos tiene como origen una carrera profesional donde los fallos, que son humanos y necesarios, han sido reciclados en experiencias positivas para la toma de decisiones futuras.

"Reflexiones sobre el ejercicio del liderazgo y su aplicación para la gestión del trabajo con grupos y organizaciones."

@WilliamBasker