"Había rechazado todos los títulos. Durante el primer mes de mi reinado, y contra mi voluntad, el Senado me había conferido la larga serie de designaciones honoríficas que, a manera de un chal rayado, adorna el cuello de ciertos emperadores.... Hice suprimir todo eso; también rechacé, provisionalmente, el admirable título de Padre de la Patria que Augusto sólo aceptó al final y del que no me consideraba todavía digno.... Aquellos que vieron modestia en estos rechazos se engañaron tanto como los que los atribuían a mi orgullo. Mis cálculos atendían menos al efecto provocado en el prójimo que a mis propias ventajas. Quería que mi prestigio fuese personal, pegado a la piel, inmediatamente mensurable en términos de agilidad mental, de fuerza o de actos cumplidos. Los títulos, de venir, vendrían más tarde y serían diferentes: testimonios de victorias más secretas a las cuales todavía no osaba pretender. Bastante ocupado estaba por el momento en llegar a ser, o ser lo más posible Adriano".
El fragmento que ilustra este artículo está sacado del segundo capitulo de "Memorias de Adriano", de la autora belga Margarita Yourcenar. En dicho capítulo,"Tellus stabilita", se alude a la tierra, el territorio, el suelo, la estabilidad y la firmeza. Son reflexiones de Adriano sobre el papel de Roma y el orden del mundo romano. Lo que nos interesa particularmente en este momento es la alusión implícita de Adriano a los conceptos clásicos de la auctoritas y la potestas. Sobre esto y su aplicación a nuestros entornos corporativos vamos a desarrollar unas anotaciones.
Adriano, emperador romano, viendo próxima su muerte, escribe sus reflexiones vitales y las dirige a Marco Aurelio, que será el emperador que le suceda. Quisiera centrarme en la consideración de Adriano cuando hace constar que prefería, en primer lugar, desarrollar la auctoritas ya que la potestas, de sobrevenir, llegaría en su momento. Sabias palabras que no demasiados líderes y directivos actuales podrían deslizar por sus labios ya que de las actuaciones de muchos de ellos se desprende justamente lo contrario.
Comenzaremos distinguiendo entre ambos conceptos. En la antigua Roma, la auctoritas procedía de elementos intrínsecos a la persona. La valía, el saber, la ética y la capacidad de emitir juicios y opiniones fundadas y cualificadas ante la comunidad generaban una forma de legitimación social que, aunque carecía de valor legal o jurídico, desprendía una fuerza y energía moral innegables, reconocidas por todos. Las personas a las que se les atribuía eran referentes ciudadanos por lo que valían en sí mismos; ellos habían forjado su propia imagen, que era respetada y apreciada por sus conciudadanos. De la auctoritas se desprende la capacidad moral para orientar, aconsejar, liderar y dirigir. Si existe, el vínculo generado entre la persona y la comunidad es muy vigoroso y útil para la sociedad.
A sensu contrario, la potestas venía referida a la capacidad legal que un ciudadano tenía, como consecuencia de un nombramiento o cargo, para adoptar decisiones. Se trataba del poder institucionalizado y reconocido jurídicamente. La persona que lo ostentaba lo hacía por designación sin que necesariamente se dieran en ella -aunque podían darse, claro está- ni la capacidad ni la competencia basada en su experiencia personal o profesional.
Resumiendo lo dicho hasta el momento sobre ambos conceptos, podemos decir que la auctoritas representa un atributo que emana de la persona y que le confiere cierta ascendencia sobre los demás. La potestas es el conjunto de atribuciones, poder de mando, que se ejercen en virtud de un nombramiento formal.
Dicho lo anterior, podemos colegir fácilmente que lo razonable e idóneo para ejercer cualquier liderazgo es que concurran ambos conceptos; no necesariamente articulados en dosis simétricas o idénticas pero sí adecuadamente ponderadas en función del perfil humano y profesional del directivo o líder que asume un puesto de responsabilidad. Esto constituye un desideratum que, lamentablemente, no siempre se cumple. Llegamos, en muchos casos, en la práctica a encontrarnos un liderazgo basado exclusivamente en la potestas, cuya característica esencial es el uso desproporcionado del principio jerárquico y, en el ejercicio desequilibrado del mismo, el abuso de las facultades coercitivas o la ofrenda de regalías, prebendas y privilegios a los acólitos afines. Supone un ejercicio exclusivamente bipolar, sin matices ni capacidad de encaje y con grandes claroscuros que suele evidenciar, entre otras cosas, la inexperiencia, inseguridad y desconocimiento del terreno que se pisa. De ahí a la incompetencia, una delgada línea roja. Entre los inconvenientes para la organización que este estilo de liderazgo genera podemos destacar dos: 1) Nula o escasa capacidad de incentivación sobre los miembros del grupo humano. Éstos, al no encontrarse motivados, se limitan al mero cumplimiento de las órdenes impuestas desde la superioridad, no siendo infrecuentes la picaresca o invención de artimañas que pretenden justificar el trabajo, aunque éste se desarrolle con desgana y poca pericia. 2) La nula influencia moral ejercida desde el líder hacia los seguidores. Además, una vez descabalgado del cargo que ocupaba, muchos presuntos líderes se convierten en muñecos rotos desmadejados que deambulan como zombies en la corporación, si tienen que volver a su nicho de origen, o se convierten en daguerrotipos nebulosos que difícilmente volverán a recuperar la nitidez de antaño, si es que algún día la tuvieron.
Cuando nos encontramos el liderazgo basado en la auctoritas, prevalecen sobre el cargo las aptitudes, cualidades y actitudes personales del líder. En este caso, el principio de jerarquía, siendo necesario, no es el más importante ya que el líder es capaz de vincular a sus colaboradores y subordinados a través de un variado elenco de valores compartidos. Aquí, lo realmente importante es conseguir el interés general de la organización y no el interés personal y egoísta del directivo, convirtiéndose la vocación de servicio en el motor que dinamiza la estructura de la corporación. Las ventajas de este modelo o estilo de liderazgo, si lo comparamos con el anterior, superan claramente a los inconvenientes ya que el líder, seguido y respetado por sus valores personales y profesionales, podrá seguir ejerciendo un efecto beneficioso sobre la comunidad aún cuando abandone el cargo. Adicionalmente, la motivación generada entre los miembros del grupo es mucho más fuerte que la que aparece en el modelo basado exclusivamente en la potestas. En este caso, los subordinados o colaboradores están predispuestos a realizar un aporte mucho mayor de trabajo y energía que el que se les exigiría para el mero cumplimento legal o formal de sus obligaciones.
Todos nos damos cuenta fácilmente de la enorme diferencia que existe entre las dotes de liderazgo que emanan de la persona, sean éstas "genéticas" o aprendidas, y los cargos que basan su poder exclusivamente en nombramientos oficiales, careciendo esos "galones" del respeto y atracción que generan los primeros. No es infrecuente encontrarnos a cargos o altas magistraturas que sólo ejercen la potestas y son incapaces de infundir respeto ni inspirar obediencia sobre los que les rodean. Uno de mis amigos del CSI (ver el próximo artículo del blog para explicaciones adicionales) me refería lo patético que resultaba ver a su jefe, con dorados galones y bajísima experiencia de campo, arrinconado en su despacho asistido por un colaborador pelota hasta la náusea, que se había convertido en el único interlocutor e intérprete válido ante la corporación. Este alto cargo, nombrado "digitalmente" tras evacuar consultas espiritistas con Nepote, era incapaz de liderar con solvencia a su equipo para afrontar las labores de los departamentos a su cargo. En ese caso, la corporación resistía por la auctoritas de experimentados funcionarios que eran capaces de tener una visión global y solvente de la gestión y que, al ser respetados por el resto de miembros de la organización, eran capaces de mantener la compleja maquinaria en marcha.
Concluimos este artículo diciendo que obtener la auctoritas no es fácil, ya que ésta viene dada por la reflexión, el trabajo y la experiencia; no por el nombramiento oficial como alto ejecutivo de una organización. Si no se llega a desarrollar, aunque se ejecute la voluntad del jefe y los subordinados obedezcan, únicamente lo harán por el poder que le confiere el cargo a la jefatura, por la fuerza e imposición de la coacción. La auctoritas hay que ganársela y requiere templanza, paciencia, esfuerzo y solvencia. Demasiados ingredientes que cocinar para los arribistas que pretender proyectar sobre los ciudadanos una carrera meteórica carente del mínimo poso de profesionalidad y en el menor tiempo posible.
"La auctoritas como remedio para los arribistas que, ejerciendo una potestas pueril, pretenden regir los destinos de la comunidad"
4 comentarios:
Enhorabuena. Me ha gustado mucho el artículo. Desgraciadamente existen hoy muy pocos Adrianos. Describes perfectamente a ciertos y ciertas personajes que yo conozco. Espero que el tiempo los ponga a todos y a todas en su sitio. Gracias.
Excelente artículo, que describe a muchos de los actuales "líderes" a quienes se les sigue por temor. Son los que dicen aquí mando yo y punto. Pero confiamos en que al final prime la sensatez de quienes los siguen.
Sí todos conocemos a personajes así, sin capacidad de liderazgo ni dotes de mando, que por el simple hecho de haber sido destinados para un cargo (Dios sabrá por qué) lo único que hacen es ser prepotentes y desmotivar. Ojalá primara más el sentido común y las dotes que hacen que un líder sea respetado, no temido ni odiado.
Gran artículo.
Un beso, Juan
Claro y rotundo, como todo lo que nos enseñan los clásicos.
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