Diario de un perfecto imbécil (8): un ataque frustrado y otras brujerías (2ª parte).

Allí estaban nuestras dos compañeras de fatigas, esperándonos en la misma mesa donde ayer desayunamos y compartimos sus cuitas y aflicciones. Se las veía mucho menos acongojadas que el día anterior y ambas, como buenas y aplicadas alumnas, esbozaban una sonrisa enigmática mientras compartían el contenido que habían redactado, cada una de ellas, en unas elegantes libretas de notas.

Tras sentarnos en la mesa y asegurarnos que no había nadie en el entorno que pudiera atisbar el clima conspiratorio de nuestra conversación, Manolo les pidió que nos comentasen el contenido de sus anotaciones. En la última semana, criterio fijado para no irnos por las ramas en nuestra recopilación de datos, ambas habían tenido varias interacciones sumamente extrañas con el trío brujeril, esto es, Isabel, Puri y Encarna. Se resumían todas ellas en una serie de misteriosas desapariciones de documentos y de broncas o llamadas de atención que tenían como excusa sucesos o supuestos fallos aparentemente nimios pero que las tres aliadas magnificaban hasta niveles de tsunami o desastre administrativo. Como consecuencia de esa retahíla de eventos desfavorables, ambas habían comenzado a sentirse anímicamente mal, llegando a sacarlas de quicio tanta regañina sin sentido. Natalia llegó a comentar que, paradógicamente, cuanto más se plegaba tras las interacciones con las camorristas, más cruentas se tornaban las sucesivas llamadas de atención por lo que se encontraba en un estado, confesó, de importante afectación psicológica ya que se hallaba desvalida y sin saber por dónde tirar. Todo ello lo rumió durante varios días en silencio hasta que se lo comentó a su compañera María, que coincidió con ella en el análisis de la situación de acoso y pudieron poner en común todo lo que les había sucedido desde hacía varias semanas. Evidentemente, tras la charla que mantuvimos ayer mientras desayunábamos, llegaron a la conclusión de que la explicación de ese escenario se alejaba de la casualidad y tenía visos de ser interpretada en función de un ataque orquestado por el trío de hienas.

Tras dejarlas hablar un rato para valorar el estado real de la cuestión, Manolo les comentó que una de las características más visibles de las personas que ejercen el acoso es su incapacidad profesional; por tanto, camuflan sus propias deficiencias atacando a otros, en vez de invertir tiempo y esfuerzo en superar sus propias lagunas y fantasmas. Lógicamente, nunca suelen actuar con luz y taquígrafos. Tanto es así que no tuvimos una visión completa del mal trago que estaban pasando estas dos chicas hasta que, por casualidad, explotaron tras aguantar varias andanadas de profundidad. Además de cobardes, que lo son, conocen perfectamente que sus malas artes no sólo serían mal vistas por el grupo humano donde se desarrollan sino que podrían, en muchos casos, ser perfectamente denunciables. Por tanto, suelen elegir víctimas a las que atribuyen una personalidad débil y frágil, contra las que despliegan una batería de ataques que suelen ir "in crescendo" a medida que consiguen doblegar la voluntad de estas personas. Casi nunca sirve de nada dialogar con ellas ya que lo niegan absolutamente todo y se convierten, sin complejos morales o éticos, en mentirosas compulsivas. 

Nuestras dos compañeras asentían a todo lo que estaba comentando mi buen amigo. Me tomé la libertad de intervenir ya que, a estas alturas, cierta visión científica de lo que estábamos hablando me había penetrado por los poros del cortex cerebral; digo yo que por ósmosis. Suelen ser parásitos, comenté, y viven profesionalmente de los demás. Las más hábiles consiguen rodearse de una corte de acólitos que son los que desarrollan gran parte del trabajo sucio. Es más, es curioso observar que cuando se le asignan verdaderos proyectos de cierta envergadura, no saben por dónde empezar. Recuerdo, continué mi intervención, un día que el Director asignó a Isabelita la realización de un pequeño proyecto para mejorar el sistema de archivos de la empresa. No sé cómo se las arregló, porque idiota no era, para conseguir zafarse de la tarea y embaucó a un joven administrativo (al que peloteó hasta la nausea con objeto de conseguir su objetivo) para que diseñara dicho proyecto con la excusa de que le vendría bien para su futuro profesional en la empresa. Ni que decir tiene que, una vez conseguido lo que quería, invirtió sus afectos y lo machachó inmisericordemente hasta que el joven, harto de tanto sufrimiento, se despidió de la empresa.

Por tanto, retomó el hilo Manolo, habréis apreciado el perfil de estas tres señoras, que se caracteriza por una apropiación de todos los signos externos del mérito y la creatividad, el ansia desmedida de notoriedad y una intensa envidia de la excelencia ajena, que procuran destruir por todos los medios materiales y psicológicos a su alcance. Una última cosa, a tener muy en cuenta, hay que evitar a toda costa una reacción agresiva contra ellas ya que, aunque os están provocando continuamente, aprovecharán dicha conducta para dejaros en peor situación. Por tanto, tendréis que aprender a canalizar la ira que os genere todo este entramado. No es nada facil lo que os sugiero pero creo que estáis en el camino correcto.

Dicho todo lo anterior, Natalia y María coincidieron en escuchar las propuestas que les teníamos que hacer y se prestaron a colaborar con nosotros para evitar que la situación se tornara insostenible y tuvieran que irse del trabajo; no estaba la cosa como para perder esos ingresos mensuales, dijeron.

Hay una serie de elementos que tendréis que reforzar y que dependen de vosotras mismas. En la medida en que os hagáis más fuertes, es altamente probable que las depredadoras pierdan interés en vosotras, ya que no les merece la pena arriesgar nada contra una víctima que sale reforzada, que no debilitada, de sus ataques. Por tanto, estamos ya trabajando en positivo en la medida en que tenéis la consideración y respeto de vuestro entorno y el apoyo social; esta reunión clandestina es un indicador clave de esto último. Además, si no metéis la pata descaradamente, tenéis garantizados varios meses más de estabilidad económica, por lo que hay que evitar a toda costa que os amarguen hasta tal punto que os quitéis de en medio, ¿entendido? Las dos asintieron repetidas veces. Por cierto, bajo ningún concepto os repleguéis y dejéis de hacer vuestra vida normal. Hay que mantener la forma física y mental a toda costa. Buscad actividades en vuestro tiempo libre que os permitan desconectar del trabajo para que no estéis todo el día, las veinticuatro horas, rumiando los sinsabores que puedan ocurrir en el entorno laboral.

Además, ahora viene lo interesante, os ayudaremos para que cesen los ataques. Ante esta singular propuesta ambas entornaron los ojos mostrando un renovado interés. Yo, por mi parte, miré a Manolo fijamente y éste me hizo un guiño de complicidad que interpreté en los términos habituales de colaboración sin ambages que ambos compartíamos desde hace años.

Esta conversación no ha existido, les explicó Manolo. Ambas asintieron. Me encantan los planes estratégicos; si, además, vienen de una persona con una visión telescópica como Manolo, disfruto enormemente.

Lo primero que habría que hacer es devolverles el ataque. Si tuviésemos una dirección de empresa en condiciones, bastaría con denunciar estos hechos para que pudiese intervenir el que tenga la competencia y llamarlas al orden. Como bien sabéis, ya que aunque lleváis poco tiempo aquí sois dos mujeres muy inteligentes, el personal directivo es, digámoslo de manera suave, un tanto peculiar y anodino. Por tanto, podría ser hasta contraproducente denunciar estos hechos ante ellos. Actuaremos coordinadamente para devolver, siguiendo la ley del Talión, todo aquel ataque que sea infligido a nuestro equipo (porque somos ya un equipo, no lo dudéis). Como somos especialmente generosos en nuestra reciprocidad, si la cosa no mejora, introduciremos el duplo como medida de belicosidad cuando los ataques persistan. No os asustéis, que todo está controlado y no se hará daño a nadie. Ambas se quedaron un poco más tranquilas, aunque no sé si del todo.

A ver, María, tú que eres una experta en los predios de la informática, ¿sabes a qué se dedica Puri en su ordenador? Pues, intervino susurrando,... más o menos, sí. Lo que pasa es que esta señora es muy reservada y no deja a nadie mirar lo que hace. Además, esto es de mi propia cosecha, es relativamente torpe en el manejo del sistema ya que hace cosas de manera estereotipada que podría mejorar simplemente estudiando un poco más. Evidentemente, intervine yo, ese análisis es absolutamente real. Hay que tener en cuenta que Puri -no lo olvidemos, la número dos de Isabelita, la troglodita- ha subido sus últimos peldaños en la empresa con la ayuda de su amiga, aunque no se da demasiadas trazas en el manejo de los sistemas informáticos. 

Además, continuó María, es dificilísimo ver lo que hace ya que apenas se levanta de su mesa. Tanto es así que ni sale a desayunar muchas veces; se toma una infusión, que se prepara con un hervidor de agua que tiene en su mesa y unas galletas. Creo, sonrió, que ni va demasiado al W.C.... tiene cara de estreñida. Todos reimos con la ocurrencia pero coincidimos en su valoración del caso.

Bien, utilizaremos su debilidad para presionar y lograr la victoria, sentenció Manolo. No me mires así, me dijo, tú vas a ser una parte clave del plan de ataque. Ante mi perplejidad, me aclaró. Por tu profesión, eres buen conocedor de las propiedades de las plantas medicinales, ¿no es así? Pues claro, le dije. Entonces, creo recordar que una vez me dijiste que un remedio infalible para el estreñimiento era la cáscara sagrada. Así es, confirmé. Estupendo, entonces te sugiero que prepares una dosis potente de la misma para que, sin cargarnos a nuestra maquiavélica amiga ni trastocar excesivamente su metabolismo digestivo, la quitemos de en medio durante un buen rato. Seguro que es posible, ¿no? Sí, el laxante puede actuar de manera rápida si incremento la dosis cuando lo prepare. Las dos chicas se nos quedaron mirando boquiabiertas. Pues nada más simple, apostilló Manolo, introduciremos la guerra química y bacteriológica en nuestra batalla. Prepara algo que puedas echar en la infusión que se hace Puri casi todos los días. Aprovechas un momento de despiste, aquí hará falta que alguna de vosotras la distraigáis en ese crucial momento, y le zampas un chorrito del preparado lo suficientemente potente como para tenerla en el W.C. un buen rato. A punto estuvo de revolcarme de risa ante la ocurrencia de Manolo.

No te rías, me comentó. En ese momento, que no le dará ni siquiera tiempo a salir del sistema informático, María se sienta disimuladamente en el ordenador y trastoca algún programa de uso común, sin que sea nada irreversible, con objeto de marear un poco a Puri cuando vuelva de su indisposición intestinal. María dijo que era posible aunque no quería arriesgarse a que la echaran. No te preocupes, le dijo Manolo. Si coordinamos bien la actuación, Ramón se encargará de que Puri no salga del servicio en diez o quince minutos. ¿Cuánto necesitarás para desmadejar el programa? No más de tres o cuatro minutos. Perfecto, ese tema, controlado.

Ahora viene la actuación siguiente, prosiguió Manolo. Ésta es un poco más delicada, por lo que habrá que concertarla con previsión y, asumiremos nosotros mismos el riesgo de su puesta en marcha, sin comprometer a estas jóvenes damas, ¿vale Ramón? Lo que tu digas, amigo. A estas alturas, como comprenderán, no me quedaba más remedio que seguirle el hilo a la rocambolesca trama conspirativa.

Bien, atacaremos el otro flanco, en este caso a Isabelita. Como bien sabéis, anota religiosamente cualquier cosa en su libreta personal. Creo que si la perdiera le entraría una depresión de caballo. Ése es, a mi parecer, su punto débil. Te las aviarás, Manolo, para distraer su atención durante un rato, incluso sacándola de su despacho. Con cualquier excusa y sin que me vea nadie, haré desaparecer esa libreta de su mesa. Intentaremos que tenga las manos ocupadas cuando salga del despacho para evitar que se la lleve consigo. Por tanto, Manolo, procúrate alguna carpeta para que tenga las manos ocupadas cuando le pidas que te atienda. Perfecto, dije. El plan era un poco arriesgado pero divertido.

Ambas chicas se quedaron perplejas de las ganas de guerra que estos dos puretones exhibieron en esta conversación, pero se mostraron encantadas con la actuación, máxime si les permitía superar el escenario de acoso al que asistían como indolentes sufridoras.

Una última cosa, anotó Manolo. Realizaremos las dos actuaciones de manera simultánea, a ser posible en el mismo día. Si tras el desenlace se vuelve a repetir cualquier ataque por parte de las tres brujas hacia vosotras, hacédnoslo saber y actuaremos con mayor contundencia si cabe para hacerles ver que pisan un terreno pantanoso. No creo que la batalla se dilate demasiado.

Dicho y hecho, al día siguiente, siguiendo el plan trazado por el estado mayor, Puri se llevó más de hora y cuarto en el W.C. aquejada por un repentino apretón, que devino escorrentía salvaje; creo que me pasé con el preparado. Tanto es así que fue a comentarle a Isabel que se encontraba tan indispuesta que tenía que irse a casa. Isabelita, enfrascada en ese momento en la búsqueda desesperada de su apreciada agenda, la despidió sin hacerle demasiado caso y prosiguió revolviendo cajones y carpetas de su despacho.

Al día siguiente, Puri cayó en un estado de odio africano hacia su ordenador ya que, sin saber por qué, no conseguía ni siquiera arrancar el programa informático que usaba todos los días. Afortunadamente, la diarrea salvaje que de manera repentina la había dejado fuera de juego el día anterior había desaparecido como por ensalmo

Parece ser que todo volvió a la normalidad ya que, de manera inesperada, Isabelita recuperó su agenda, hábilmente escondida -como si se hubiese caído- detrás de su mesa y Puri pudo, sin hacer nada al efecto, retomar su actividad como si nada hubiese ocurrido. María había demostrado su elegante habilidad para reestablecer el sistema informático sin dejar huella alguna de su paso por el mismo.

Volvieron a las andadas con las dos becarias al cabo de una semana, bronqueándolas sin ningún sentido por algo que, supuestamente, habían dejado de hacer las chicas. Oportunamente, ambas nos trasladaron en la clave convenida -"las hienas retornan", nos soplaron en un desayuno- que se habían reanudado los ataques, ante lo cual decidimos poner en marcha la segunda parte de la operación "dos por uno".

Ni que decir tiene que Puri, esa infausta mañana, tuvo que demorarse más de dos horas en el cuarto de baño para deleite del grupo de conspiradores y desesperación del resto de usuario del W.C. que tuvieron que acudir raudos y desmoralizados al bar de la esquina para satisfacer sus necesidades biológicas, ante la imposibilidad de compartir el mismo aire infecto que la buena señora había contribuido a expandir en las dependencias comunes de los aseos. Esta vez, Isabelita tardó más de tres días en recuperar su agenda, con la sutileza de que le apareció justo encima de su mesa una mañana, sin que cupiese duda alguna de que había sido una actuación premeditada. De insoportable, durante esos tres días, desembocó en perpleja cuando se produjo el reencuentro con su talismán.

Pudimos ver en el patio de atrás -las tres se reunían a menudo para fumar durante la jornada laboral- una escena más propia de las brujas de Macbeth, de Shakespeare, que de un grupo informal de amigas que se reúnen para hablar de sus cosas. Algo tuvo que ocurrir durante tal evento que, milagrosamente, nuestras becarias dejaron de sufrir los infaustos ataques de los que habían sido víctimas durante más de un mes. Las tres brujas, desconfiando de todo y de todos, parecían algo más alteradas que de costumbre y no disimulaban con sus habituales afeites ni potingues la cara de asco que se les quedó tras recibir, no sabían cómo ni por qué, cuarto y mitad de la propia medicina que aplicaban a sus víctimas. 

Por el momento, todo volvió a la normalidad y se reanudaron los desayunos grupales para hablar, esta vez, de cosas más agradables y mundanas.

"Estrategias de supervivencia para evitar sucumbir a determinados entornos sumamente tóxicos. Viva la creatividad." 

@WilliamBasker

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (4ª parte)

A continuación, tras la intervención de César, decidimos retomar el hilo de Sun Tzu pero, esta vez, íbamos a intentar desarrollar una serie de principios válidos para el buen ejercicio del liderazgo. Aunque todos, a buen seguro, teníamos ejemplos que hilvanar con las enseñanzas del Maestro, establecimos la regla de que no íbamos a entrar en analizar casuísticas particulares que hubiésemos vivido a lo largo de nuestra experiencia laboral. No todo iba a ser exponer un rosario lacrimógeno de malas experiencias ya que se corría el riesgo de que alguien pensara que cualquier organización era un infierno al que sólo los más incautos y enajenados se atrevían a descender. Al estar todos de acuerdo, no había nada más que discutir. Habíamos comentado con anterioridad que esta vez buscaríamos referencias vinculadas al uso del tiempo y de las recompensas en la dirección de las organizaciones; todo ello como guía para no andarnos por las ramas, como era habitual en este particular y selecto club que nos daba cobijo. Tomó la palabra Pepa, sacando de su bolso una hoja que traía preparada. Sun Tzu, dijo nuestra amiga, nos plantea la necesidad de conseguir que el tiempo se convierta en nuestro aliado. Citó textualmente:

"Al dirigir un ejército tan enorme, el objetivo principal es una rápida victoria. Si la guerra dura mucho tiempo, las armas de los hombres se cansarán y el valor de éstos menguará. Si el ejército ataca ciudades, agotará sus fuerzas. Y, además, cuando el ejército acomete campañas prolongadas, no bastan los recursos del Estado. Así, mientras hemos oído hablar de un estúpido apresuramiento en la guerra, jamás hemos visto una operación diestra que fuese prolongada. Nunca se ha dado el caso de que una larga contienda haya beneficiado a un país. Por ese motivo, sólo aquellos que conocen los peligros inherentes al empleo de tropas saben cómo dirigir una guerra del modo más rentable. De ahí que lo que se valore en una contienda sea una victoria rápida y no operaciones prolongadas."

Tras las palabras del general chino nos tocaba digerir sus principios y construir una serie de principios válidos e inteligibles que nos permitiesen establecer aquellos criterios que caracterizarían el ejercicio óptimo y productivo del liderazgo.

Dado que Pepa había introducido el texto, prosiguió con su interpretación. Si tenemos como referencia la Historia, debemos concluir que todos aquellos ejércitos y generales victoriosos lo fueron, básicamente, porque establecieron y desarrollaron sistemas de actuación que les permitieron actuar con mayor diligencia que sus adversarios. Como curiosa anécdota os puedo comentar que Napoleón instauró el sistema de ciento veinte pasos por minuto para que su ejército se desplazara con mayor celeridad; por contra, sus adversarios lo hacían a un ritmo sensiblemente menor, esto es, a setenta pasos. Dado que la velocidad de los ejércitos napoleónicos duplicaba a la de sus enemigos, ello le otorgaba una formidable ventaja que, sin lugar a dudas, coadyuvó notablemente a su éxito en el campo de batalla. 

Consecuentemente, podemos llegar a establecer una primera conclusión; que la clave del éxito corporativo, empresarial u organizativo radica en ser eficiente, eficaz y competente en el desarrollo de las actividades que le sean propias a cada organismo. No olvidemos que resulta más complicado y costoso ocupar un posición que su defensa una vez obtenida. Imaginemos, en el ámbito empresarial, que intentamos aplicar este principio. Está pacíficamente aceptado por la doctrina especializada en este tipo de análisis que resulta mucho más costoso obtener nuevos clientes que conservar los que ya existen. Es más, una estrategia basada exclusivamente en la captación de clientela fresca agota con muchísima celeridad los recursos financieros de los que puede disponer una empresa. Por tanto, cualquier corporación tendrá que actuar con la máxima celeridad posible para llegar a establecer una base firme de clientela estable y, posteriormente, fidelizarla.

Basándonos en todo lo anteriormente expuesto, Pepa se atrevió a enunciar una serie de normas básicas para convertir el tiempo en nuestro aliado. Serían las siguientes, nos dijo:

- Hay que empezar pronto a desarrollar cualquier proyecto ya que cuanto más tarde comencemos, más tiempo se necesitará.

- Una decisión rápida y solvente determinará una rápida y efectiva ejecución.

- El tiempo que ahorremos en la ejecución de cualquier tarea es tiempo ganado.

- Si evitamos la demora habrá muchas menos probabilidades de que nos veamos sorprendidos y menos preparado estará el adversario o competidor.

Todos estuvimos de acuerdo en la adecuación y oportunidad de estas normas ya que su aplicación efectiva podría mejorar sensiblemente cualquier ámbito de gestión corporativa. Los buenos líderes, aunque no hayan oído hablar de Sun Tzu, lo hacen todos los días. Son personas diligentes y altamente efectivas, que no dejan pudrirse los temas y que afrontan con serenidad y prestancia los problemas diarios que amenazan el éxito de su gestión. Afortunadamente, hay muchos de ellos desarrollando una magnífica labor en cada uno de sus sectores de intervención. No todos los directivos, ni muchísimo menos, son unos mangantes aupados a sus cargos por vía digital y nepotista.

Prosiguió en el uso de la palabra nuestro compañero Andrés, que ya tenía preparado el libro, interpretando otro de los pasajes de la obra del Maestro, referido esta vez a la necesidad de que todos aquellos que intervienen en un asunto deben obtener un beneficio, no necesariamente material, de su trabajo. Sun Tzu dijo:

"Para exterminar al enemigo es preciso excitar la ira de nuestros hombres; para conseguir los bienes del adversario hay que premiar a nuestros soldados con trofeos de guerra. En consecuencia, tras una batalla de carros, cuando haya capturado más de diez, tiene que premiar a los primeros que se apoderaron de un carro enemigo. A las banderas y los gallardetes del adversario reemplazarán los propios; los carros capturados se mezclarán con los nuestros y nuestros soldados los tripularán. Los prisioneros de guerra han de ser benignamente tratados y guardados. A esto de llama 'tornarse más fuerte mientras derrotamos al enemigo'."

Si nos centramos en el ámbito empresarial, no es infrecuente que una determinada empresa, tras adquirir otra que ya operaba en el sector, se deshaga de personal que desempeñaba eficazmente su trabajo bajo la anterior dirección. Estos, a menudo, son muy expertos y competentes en las labores que venían desarrollando. Tamaño disparate, si lo contemplamos desde la óptica de la optimización de los recursos existentes, dilapidaría un enorme caudal  de conocimientos ya que estos empleados son los que mejor conocen la cultura de la organización, la clientela y todos aquellos sutiles elementos de la casuística diaria que son necesarios para el éxito. En este caso, no es en absoluto improbable que la nueva dirección, en vez de fortalecerse, pueda llegar a debilitarse ostensiblemente. Por tanto, es razonable y prudente buscar un adecuado equilibrio entre las nuevas incorporaciones y los ejecutivos o trabajadores que pueden ser rescatados para desempeñar labores análogas a las que venían realizando anteriormente en el marco del nuevo ciclo directivo.

Dicho lo anterior, también es oportuna la formulación de normas de funcionamiento que estimulen, premien y recompensen el rendimiento obtenido por los trabajadores. Consecuentemente, es muy interesante proporcionar escenarios y oportunidades para que todos aquellos implicados en una tarea ganen algo. No hablamos, en este caso, necesariamente de bienes materiales. En cualquier organización existen muchas formas, sutiles y creativas, de premiar a todos aquellos que contribuyen con su esfuerzo y dedicación al éxito de los planes de trabajo. En este caso, lo verdaderamente inteligente y hábil es acortar el ciclo de reforzadores y gratificaciones y asociarlos de manera clara y cercana a los acontecimientos o productos que los han motivado. No darlas implicaría mezquindad y torpeza, demorarlas en exceso puede resultar extemporáneo y dar lugar a que pierdan su efecto incentivador. Buscar el momento oportuno es lo que hay que intentar y conseguir en cada caso. Con creatividad y buena voluntad, el camino no es demasiado complicado a este respecto; los buenos líderes saben cómo hacerlo.

Finalizamos nuestro análisis concluyendo que estos dos elementos a los que hemos aludido anteriormente, la gestión del tiempo y de las recompensas, constituyen dos rasgos absolutamente necesarios para el ejercicio efectivo del liderazgo. Prescindir de cualquiera de los dos, a veces ocurre, dificulta sensiblemente la gobernación de cualquier entidad o grupo humano. Combinarlos creativamente supone la garantía de trazar el norte a seguir por todos aquellos que, legítamente, aspiran a convertirse en verdaderos líderes con vocación de servicio a la comunidad o a sus corporaciones.


"La eficaz gestión del tiempo y de las recompensas como rasgos esenciales para el ejercicio del liderazgo eficaz y comprometido con su entorno."

@WilliamBasker

Diario de un perfecto imbécil (7): un ataque frustrado y otras brujerías (1ª parte).

No me lo podía creer cuando me las encontré llorando a escondidas en el baño. Sí, no es que me colase en el aseo de las chicas, les aclaro a continuación. Una de las innovaciones más brillantes de nuestro querido administrador, más por ahorrar dinero que por el tratamiento igualitario de ambos géneros -el colega era un machista pleistocénico-, consistió en clausurar el aseo de caballeros y poner un nuevo cartel en el de señoras que indicaba que tales dependencias pasaban, de la noche a la mañana, a ser de uso común; por tanto, automáticamente, se convertían en servicios unisex. Reconvirtió el anterior cuarto de baño de caballeros en un pequeño almacén para material de oficina. Ni que decir tiene que dicha remodelación no le afectó lo más mínimo a su confidencialidad mingitoria  ya que él disponía de un pequeño aseo privado adyacente a su despacho. Como pueden apreciar, un alarde de optimización de recursos y reutilización de espacios, a costa del resto de seres humanos y sin que le afectase lo mas mínimo a su comodidad. Pero no me quiero ir por las ramas como acostumbro, ya me van conociendo. El caso es que tanto Natalia como María se habían encerrado en el W.C.  y se las oía cuchicheando a las dos tras la puerta al tiempo que la primera de ellas emitía una leve llantina que no pasó desaparcibida para oídos tan avezados y escudriñadores como los míos; cotilla redomado que diría mi santa esposa en un alarde de asertividad no solicitada por mi parte. Estaba yo a punto de salir de allí, ya que procedía a lavarme las manos (uno, que es muy aseado desde que está en terapia), cuando se abrió la puerta del pequeño habitáculo donde se hallaban recluidas y ambas se quedaron un tanto estupefactas al encontrarse de bruces conmigo. 

Estas dos chicas, he aludido a ellas en anteriores páginas de este diario, eran las becarias que habían sido asignadas a mi departamento dentro de la empresa por lo que, después de varios meses, cierta confianza había florecido entre nosotros y la sorpresa por encontrarse conmigo no fue especialmente traumática. Natalia, que se disponía a retocarse frente al espejo en el que yo me encontraba, tenía dos churretones nada despreciables que le descendían por ambas mejillas. Sin lugar a dudas, el producto de alguna furtiva lágrima mal disimulada que había escapado de sus ojos. En ese momento no quise importunarlas ya que dicho rapto emotivo podía estar relacionado con asuntos privados en los que no debía ni quería profundizar por lo que procedí a saludarlas y me quité de en medio a velocidad de vértigo, cosa que ambas agradecieron a juzgar por la beatífica aunque acongojada sonrisa con la que me dieron las gracias.

Todo hubiese quedado ahí, en una anécdota sin importancia, pero quiso el destino que al día siguiente las encontrase nuevamente recogidas y en una mesa esquinada del bar donde solíamos desayunar casi todos los empleados, por su cercanía a la sede de la empresa. Natalia parecía la más afectada de las dos pero sus caritas de susto evidenciaban que algo las traía en vilo. Manolo y el que les habla acabábamos de entrar en el bar dispuestos a disfrutar de una buena tostada con aceite y jamón. En ese momento, le comenté a Manolo que nos dirigiésemos a la mesa donde se encontraban ambas chicas cosa que, lejos de importunarle, le agradó; era un hombre afable y disfrutaba en compañía de los demás. Cuando nos vieron llegar, se recompusieron un poco y nos ofrecieron las dos sillas vacías para que las acompañásemos. Tras pedir el desayuno, me atreví a preguntarles si se encontraban bien. Manolo, hábil como él solo, se olió rápidamente que allí pasaba algo. Las dos becarias, tras un rápido intercambio de miradas de inteligencia, nos susurraron que estaban de capa caída pero que no nos preocupásemos. Lejos de olvidar el tema, les insistí -insistimos- en que nos comentaran lo que fuese, si se refería al trabajo, ya que no era improbable que les pudiésemos ayudar o aconsejar al respecto. A pesado no me gana casi nadie e intuyeron que lo mejor era hablar antes que tenerme colgado durante los próximos días para que confesaran sus desvelos laborales.

María, trasladándonos que hablaba en nombre de las dos, nos comentó que llevaban unos cuantos días bastante mal en la empresa. La gota que había colmado el vaso, como suele decirse en estos casos, fue una bronca que les había largado Isabel (sí, la troglodita) hace dos días. Las dos chicas complementaban su estancia en nuestra empresa con cierto número de horas semanales de apoyo administrativo en la Secretaría de la Dirección. Al parecer, les afeó que la calidad de su trabajo iba decayendo con los días y que habían cometido varias irregularidades en la mecanización de algunas facturas que, supuestamente, habían generado la pérdida de algunos datos importantes de varios proveedores. Se atrevió también a sugerirles que aquel trabajo que estaban desempeñando era demasiado grande para sus habilidades y que, en su modesta opinión, no resultaban especialmente aptas para su desempeño. Aquello me sonó extraño, máxime porque ambas estaban bajo mi supervisión directa y no me había percatado de nada al respecto. No obstante, viniendo el asunto de manos de Isabelita, me olía lo peor; que había vuelto a las andadas, como hacía siempre con todos aquellos que oteara que pudiesen, aunque sólo lejanamente, hacerle algún tipo de sombra en el futuro. Tan extraño nos sonó el asunto que Manolo y yo les solicitamos amablemente y con prudencia que nos ampliaran la información ya que no conseguíamos cuadrar el supuesto fallo que ambas, Isabelita dixit, habían cometido.

Parece ser que la invitación a sincerarse desbordó nuestras iniciales previsiones y ambas, mano a mano, comenzaron a desgranar un rosario de cosas anómalas e inexplicables que les venían ocurriendo desde hace casi un mes; hay que recordar que ellas habían cumplido mes y medio de prácticas en nuestra empresa. Comenzaban a sentirse humilladas y muy cansadas ya que no pasaba un día sin que Isabelita o alguna de sus secuaces les reprocharan cualquier cosa. Comenzaron a sentirse observadas, espiadas y, por qué no decirlo, francamente acosadas. Un día, nos dijo Natalia, había dejado una carpeta encima de su mesa con la intención de introducir los datos de facturación en el sistema informático. Aunque sólo abandonó, es un decir, la carpeta unos minutos para acercarse al W.C., a su vuelta pudo comprobar que faltaban varias hojas dentro de la carpeta. Las buscó desesperadamente durante más de dos horas por todos los sitios que se le vinieron a la cabeza. Ella era una persona sumamente cuidadosa y estaba segura de que no había extraviado ningún documento pero el caso es que esos papeles no aparecieron. Cómo no, al final de la mañana y de manera aparentemente casual, Isabel le pidió la carpeta para guardarla y pudo comprobar que faltaban papeles. De la bronca que le cayó no quiere ni acordarse, pero jura y perdura que todas las facturas estaban en su sitio cuando las dejó, dentro de la carpeta, encima de su mesa. El que les habla y Manolo nos miramos intercambiando miradas conspiratorias, aunque las dejamos seguir hablando.

Otro día, comentó María, me llevé más de media mañana intentando entrar en el programa de contabilidad. Por más que introducía mi clave, el dichoso sistema me devolvía un mensaje en la pantalla que decía que el usuario no estaba autorizado para ingresar en el programa. Tras varios intentos infructuosos, en los que perdí más de una hora de trabajo, acudí solícita a una compañera (sí, se lo imaginan, una de las secuaces de Isabelita), que era la encargada de la asignación de claves de acceso. Tras teclear en mi ordenador varias veces me hizo ver que nadie había cambiado la clave y me sugirió que durmiese más antes de venir al trabajo ya que la culpa era únicamente de mi impericia o mala memoria. Aparte de cabrearme conmigo misma, poco más pude hacer pero os aseguro que nunca olvido una clave. Tengo en mi cabeza varias de ellas, que utilizo para diferentes sitios, por motivos de seguridad, y es absolutamente improbable que mi mala memoria o impericia fueran las causantes del problema de acceso al sistema informático. El caso es que, una vez más, alguien me tuvo que llamar la atención por un supuesto fallo que no había cometido.

Siguieron desahogándose durante un buen rato hasta que Manolo pidió amablemente la palabra. En su opinión, nos ilustró con su sabiduría, todo lo que nos estáis contando, lejos de explicarse como simples e incómodas anécdotas que habéis tenido que sufrir por vuestra inexperiencia, parece ser que podría enmarcarse dentro de una estrategia continuada de acoso y derribo hacia vuestras personas. Se trata de un conjunto de agresiones de pequeño calado que tienen por objeto humillaros, denigrar vuestro trabajo y, en última instancia, eliminaros de una supuesta competición. No olvidemos, recordó Manolo, que la competencia profesional de ese trío de calaveras que os están machacando es ínfima y que, en el fondo, siempre están temerosas de que alguien pueda destacar en su trabajo e, hipotéticamente, pueda desbancarlas de sus cómodas sillas de despacho. Natalia intervino para aclararnos que ella no tenía ninguna intención de echar a nadie, sino que sólo quería aprender y hacer bien su trabajo. Por supuesto, comenté, nadie piensa lo contrario, pero en la mente perversa de esas tres brujas lo único que cuenta es que sois potenciales competidoras que podrían, aunque ahora no se plantee esa posibilidad, marginarlas de los puestos de influencia que miserablemente han ocupado con sus artimañas en esta empresa. Manolo asintió, dando por válido mi somero análisis.

María prosiguió comentando que la habían cambiado a una mesa con peores condiciones de iluminación, cosa que le perjudicaba especialmente, y que llevaba más de dos semanas con problemas para poder imprimir documentos ya que, aunque lo había avisado oportunamente, nadie le arregló el problema de su equipo. Más de lo mismo.

Manolo comentó que todas esas pequeñas cosas, en un contexto laboral normalizado, no tendrían que tener mayor importancia pero que en un ambiente tóxico, ocupado por el bestiario de bichos del que estábamos hablando, el análisis debía ser más etológico que laboral y ser interpretadas todas estas circunstancias dentro de un marco más global, que nos permitiese conocer el origen de todas esas "casualidades" al tiempo que poder combatirlas estratégicamente y con eficacia. Como yo conocía los afinados análisis de mi buen amigo, asentí sin mayores explicaciones y no quise interrumpirle. Los ojos de Natalia y María se quedaron a cuadros ya que no imaginaban lo complicadas que iban a ser sus prácticas de empresa. En cualquier caso, terminó su intervención Manolo, lo importante en estos casos radica en no sufrir ese tipo de agresiones en silencio y compartirlas, no tanto para llorar todos juntos sino para poder abordarlas con mayores garantías de éxito. Si os parece, vamos a establecer un plan estratégico para evitar vuestro sufrimiento innecesario. Ambas se mostraron encantadas y fueron todo oídos a lo que el estratega tenía que proponerles. Lo primero es realizar un análisis basal de toda la casuística de eventos. Por tanto, por insignificante que pudiera pareceros, es necesario que hagáis un inventario de todas las agresiones, humillaciones, malas caras o broncas que hayáis tenido que sufrir durante los últimos días. Para no liarnos ni extendernos demasiado en esta fase, fijaremos como criterio de recopilación de datos la última semana. Por tanto, si os parece bien, a lo largo del día de hoy ponéis por escrito, ambas, todo aquello que os ha incomodado y que, lógicamente, carecía de sentido o explicación razonable en ese momento. Las dos chicas tomaron nota mental, yo también, de la propuesta de trabajo y se dispusieron a ello. Mañana, si no tenéis inconveniente, nos vemos aquí mismo para trazar un plan de intervención. Como oficial de estado mayor, Manolo dio por terminado el análisis dirigiéndose hacia la barra para pagar los cuatro desayunos. María quiso adelantársele pero la agarré suavemente del brazo para decirle que mañana pagase ella; le pareció bien. 

Habiéndonos emplazados para el día siguiente, volvimos todos a nuestras labores. Pude ver una expresión diferente en los rostros de Natalia y María; se las veía más relajadas. Iremos viendo cómo abordamos el tema. A ver qué nos da de sí el día de hoy... y el de mañana.

Continuará... en el próximo desayuno.


"El acoso moral en el trabajo como estrategia de los débiles y cobardes para degradar, humillar y eliminar a todos aquellos que pudieran hacerles sombra."

@WilliamBasker

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (3ª parte)

Tras el interesante análisis que hicimos en torno a las palabras de Adriano, a partir del fragmento que nos leyó nuestro amigo Paco, nos habíamos juramentado  a cumplir el firme propósito de retomar al maestro Sun Tzu. Por tanto, sin mayor dilación, dimos la palabra a César, que tenía intención de leernos un texto entresacado del famoso "El arte de la guerra" que ya tenía entre sus manos. Luego, indicó, nos aclararía el motivo de su elección.

"No actúe si no es en interés del Estado. Cuando no esté seguro del éxito, no utilice las tropas. Si no se halla en peligro, no libre una batalla. Un soberano no debe acometer una guerra simplemente por ira, ni un general debe combatir sólo por resentimiento. Adopte una acción si le resulta ventajosa; prescinda de obrar si no lo es. Un hombre airado es capaz de recobrar su buen talante, del mismo modo que un individuo resentido puede sentirse de nuevo complacido, pero un Estado que perezca jamás conseguirá revivir, ni será posible devolver la vida a un hombre muerto. Por eso, con respecto a la cuestión de la guerra, el gobernante ilustrado se muestra prudente y el buen general rebosa cautela. Así se mantiene seguro el Estado e incólume el ejército."

He sacado este texto a colación, comentó César, porque quería comentarlo con vosotros y compartir una pequeña historia que un buen amigo me ha referido hace algunas semanas. Resulta que este amigo trabajaba codo con codo con una alta responsable de un departamento (perteneciente a la Administración). Tanto es así que Álvaro, así se llamaba ese amigo, había renunciado temporalmente a la comodidad del puesto que ocupaba como funcionario para ejercer el cargo de responsable de un importante área de gestión bajo el mando directo de la alta magistratura a la que hemos aludido. Su tarea no fue fácil. En ningún momento, exceptuando el primer casting donde fue captado para la causa, el talante de su jefa fue especialmente agradable. Además, mutaba con efervescente y orgásmica energía de la fase maníaca a la depresiva, todo ello dicho en términos de comportamiento directivo. El caso es que Álvaro, funcionario leal a la administración e incansable trabajador, le sacó muchísimas veces las castañas del fuego a su jefa ya que esta dedicaba la mayor parte del tiempo a labores absolutamente anodinas y de mercadotecnia; básicamente, su mayor afán consistía en la tarea de potenciar su imagen personal para generar un estatus mediático que no cohonestaba ni con su valía ni con su experiencia directiva.

Esa jefa maléfica, es lo menos que se puede decir de tal personaje, intentaba continuamente mantener a sus colaboradores en una posición de inestabilidad, hubiese o no motivos que justificaran dicha actitud. Algún inepto con el que se había aliado en los últimos tiempos, a buen seguro que le había recomendado esa primitiva y trasnochada técnica para evitar que los colaboradores se le plantaran ante su deplorable gestión directiva y cuestionasen su inexistente autoridad. El caso es que Álvaro soportó estoicamente durante cierto tiempo ese clima laboral, intentando soslayar lo evidente para sumergirse en la construcción del puesto laboral que le había sido encomendado. Afortunadamente, algún tiempo después se dieron las circunstancias favorables para que nuestro amigo, sin necesidad de dimitir o ser destituido, volviese a su puesto de origen. La jefa, hay que decir, intentó aguantarlo -esta vez la seductora posición que empleó nuevamente le era más que conocida a nuestro hombre y no incurrió en el error de aceptar un puesto diferente para seguir junto a ese personaje altamente tóxico- con objeto de seguir vampirizando las energías y autoridad de Álvaro. Tras despedirse agradeciendo el honor que suponía para él haber trabajado en dicho puesto, retornó a su trabajo anterior sin especiales problemas de adaptación. Era, no lo olvidemos, un profesional en su área de gestión y no tuvo que realizar especiales esfuerzos en retomar los asuntos de los que se ocupaba con anterioridad.

Hasta aquí, no habría más que contar. Cosas como esta que les acabamos de referir suceden cotidianamente. Lo particularmente curioso, dijo César, es la actitud vengativa de la jefa cuando ese colaborador abandonó su virulenta compañía. Posiblemente, su ego desmedido y la influencia nefasta de algún rasputín venido a más, la convencieron para que ejecutara, cuando le fuese posible, la venganza ante ese funcionario desleal (Álvaro) que había osado abandonarla para retornar a otros entornos laborales menos tóxicos y, además, parece ser que disfrutaba de su trabajo, aunque no hacía especial ostentación de ello. Todo esto era algo intolerable para los vampiros profesionales que ya habían marcado una muesca en su pistola dando a nuestro hombre por muerto, a niveles profesionales. 

Es altamente probable que la aprendiz de bruja -tenía todas las papeletas para llegar a serlo en un futuro, que conste- no conociese ni a Sun Tzu ni a otros estrategas del liderazgo ya que a su pueril temperamento y carácter añadía un desconocimiento brutal e incomprensible de la dirección y el liderazgo en el ámbito corporativo. Por tanto, no podía saber -dicho esto en su descargo- que la venganza desmedida y extemporánea que maquinó para rematar a su anterior colaborador era algo inútil y deshonroso; fundamentalmente para ella, que desconocía el uso del honor incluso en la guerra. Afortunadamente, el entorno donde recaló Álvaro pudo percatarse e interpretar esas oscuras maniobras y consiguió aislar o minimizar el daño sobre el honesto funcionario. Curiosamente, el único efecto tangible de tan deleznables movimientos rencorosos por parte de aquella pequeña jefa fue retratarla, aún más si cabe, ante sus colaboradores y subordinados que tuvieron claro, esta vez sí, hasta dónde era capaz de llegar en sus maquiavélicas maniobras conspirativas. Felizmente, Álvaro ha retomado el interés, evitando el daño colateral de su afortunada decisión y disfruta realizando su trabajo, que no es poco. Ese personaje nocivo no habría llegado, de haber vivido en la época de Sun Tzu, ni a tocar la corneta en el ejército del susodicho general.

César, enlazando con lo anterior, prosiguió citando a Sun Tzu:

"Si las órdenes son consecuentemente formuladas y los soldados supervisados con rigor, se mostrarán obedientes. Si las órdenes nunca se imponen, serán desobedientes. Y la aplicación fluida de las órdenes refleja una relación armoniosa entre el jefe y sus tropas."

He leído el fragmento anterior porque tiene relación con la pequeña historia que os acabo de contar. Álvaro me confesó que uno de los grandes problemas a los que tuvo que hacer frente era a la inexplicable carencia de órdenes e instrucciones razonables por parte de su jefa. Su excusa -cutre y rastrera, por cierto- era que si algo salía mal, la responsabilidad era de sus propios subordinados. Como era de preveer, cualquier cosa que saliese moderadamente bien era inmediatamente hurtada y mangoneada por ella, dedicándose a vender una gestión personal absolutamente inexistente. Este proceder, una y otra vez, acabó mermando las ilusiones del colaborador, aunque no fue el único en pasar por ese calvario corporativo. 

Durante el tiempo que permaneció en aquel empleo pudo ver que otros colaboradores y compañeros de fatigas, que se habían incorporado con anterioridad a su entrada en aquel departamento, fueron desfilando y quitándose de en medio por los mismos motivos. En sus conversaciones privadas con ellos, que las hubo, pudo darse cuenta de que la causa principal de su abandono estaba relacionada con esa actitud cruel, a la par que pueril, de alguien que se dedicaba a patrimonializar descaradamente el éxito del trabajo colectivo mientras que zahería sin complejo alguno cualquier evento que, con independencia de su causa, no le agradase o la pusiera en la amarga tesitura de tener que tomar alguna decisión comprometida. Paradojas de la vida, "cómo ser líder sin necesidad de liderar".

Por tanto, lo que Sun Tzu pregonaba para el ejército es absolutamente vital en cualquier contexto corporativo. Es imprescindible que las personas que ejercen el liderazgo, en cualquier ámbito, sean capaces de trasladar órdenes e instrucciones razonables y prudentes debiendo velar, sin que exista la menor duda a este respecto, por su efectivo cumplimiento. Sólo de esa forma, tan sencilla y difícil a un tiempo, se creará la cultura organizativa necesaria para que todos sepan dónde se encuentran y qué se espera de cada trabajador en cada momento. El problema reside, una vez más, en que la digitalocracia -valga el "palabro"- ha sustituido en muchos ámbitos laborales a la meritocracia. Por tanto, no es en absoluto improbable que personajes tan dantescos y dañinos como la pequeña jefa a la que hemos aludido en este artículo desarrollen una brillante y parasitaria carrera, administrativa o política, para deshonra de las magistraturas que tan holgadamente ocupan y desesperación de los administrados que sufren en silencio sus habituales desmanes.

"La venganza como instrumento que los necios utilizan en los entornos corporativos para satisfacer sus aniñados instintos de supervivencia."

@WilliamBasker

Diario de un perfecto imbécil (6): calidad, el Santo Grial y otras leyendas urbanas.

Ustedes me van a perdonar, en primer lugar, por lo irreverente del título. He intentado reflejar de manera resumida, ni más ni menos, lo que consigo abstraer a partir de lo que estoy escribiendo en el diario. En efecto, mi terapeuta me ha pedido expresamente que ponga título a cada una de las entradas. Justifica tal mandato imperativo basándose en el hecho indubitable, al menos para ella, de que la reestructuración cognitiva que se está produciendo dentro de mi mente como resultado de la terapia que estamos llevando a cabo se nutre, consolida y beneficia de mi descollante capacidad para sintetizar en breves frases o expresiones el pensamiento más complejo y desarrollado que produzco en cada momento. Por tanto, aunque me salga una burrada infumable, tengo licencia terapéutica para trasladarles sucintamente, en titulares, la sarta de pensamientos dispersos que me asaltan cuando me siento a escribir. ¡Cuanto daño ha hecho Twitter y su artificial, forzado y tiránico corsé de los ciento cuarenta caracteres a la florida expresión de las ensoñaciones y desvelos de los vates amateurs como el que se expresa de esta guisa! (Creo que me he "colao" en esta última frase y he metido más caracteres de la cuenta). Bueno, prosigamos...

El caso es que pretendo hablarles de la CALIDAD, así con mayúsculas, y les voy a explicar a continuación el motivo de tal disertación. Me dedicaba yo en nuestra empresa a los menesteres propios del control fitosanitario de los productos que adquiríamos a nuestros proveedores, los agricultores de la comarca. Como bien sabrán, de no ser así les hago un somero y didáctico resumen, en la producción agrícola es ciertamente necesario utilizar determinada cantidad de algunas sustancias, plaguicidas, con objeto de evitar el daño que insectos, ácaros, roedores, hongos, malas hierbas, bacterias y otros "bichos" diversos pueden hacerles a los maravillosos productos que pasan por nuestras manos y, en última instancia, exportamos. Por tanto, dedicaba gran parte de mi tiempo en la empresa al control inicial del género cuando entraba por nuestras puertas y, posteriormente, a supervisar los niveles adecuados de estos productos -venénos útiles, les llamábamos- durante el almacenamiento, transporte y distribución de la mercancía. No me sobraban demasiadas horas a la semana ya que compartía esta labor supervisora con el adiestramiento laboral de dos becarias que me había endilgado mi jefe en las últimas semanas. Se trataba de dos chicas majísimas, aunque poco habituadas a las labores industriales, por lo que no podía despistarme demasiado tiempo ni dejar de echarles un ojo en cada faena que les encomendaba, so pena de tener que rehacer muchas de las cosas que les había encargado. En cualquier caso, he de trasladarles que su disposición para aprender cosas nuevas era inmejorable.

En este atareado contexto, no imaginan qué pamplina se le ocurrió a nuestro querido amigo el administrador. Pues bien, consiguió convencer al jefe supremo -Cándido- de que nuestra empresa, a tenor de las conclusiones de un pormenorizado y minucioso estudio que había encargado a un consultor externo, mostraba alarmantes niveles de obsolescencia en el ámbito de gestión de la calidad. Habiéndose formado nuestro querido amigo en una lejana e innombrable universidad (Melbourne -Australia-, explicitaba el ostentoso título que colgaba en su despacho), se había nutrido en las antípodas de las excelencias más actuales y rumbosas que arrasaban en el ámbito de la gestión de la calidad; "calidad total", la llamaba. Por tanto, se empecinó obsesivamente en la tarea de modificar nuestra manera de gestionar los procesos, en general, y en la de meterme su cochambroso dedo en el ojo, en particular. Según su peculiar interpretación del famoso informe de la consultoría externa, mi área de gestión (de esta guisa se refería a mi humilde trabajo) evidenciaba pasmosos e intolerables niveles de indolencia y desaliño (no sabía yo que existiera esa palabra en Inglés, mire usted por donde) por lo que era preciso y urgente acometer los cambios que fuesen necesarios para optimizar los procesos y recuperar la competitividad que estábamos perdiendo con relación a otras empresas del sector. Anodadado me quedé tras escuchar tamaña verborrea que me colocaba, sin paliativos ni posibilidad de amnistía, en los siempre procelosos límites del ilícito penal, mercantil y administrativo.
Ni corto ni perezoso, tras obtener el preceptivo y protocolario visto bueno del inútil de Cándido, diseñó una estrategia de intervención absolutamente novedosa, al menos por estos lares. Preparó un breve memorandum, que distribuyó entre toda la plantilla, donde se nos impelía a manifestar nuestra máxima receptividad a la prodigiosa y mágica receta que nos haría salir del marasmo organizativo; todo ello según su particular versión del desarrollo corporativo, claro está.
Manolo y un servidor, como podrán intuir, analizamos detalladamente el breve informe que nos remitió y llegamos a la conclusión de que nuestro particular psicópata se dedicaba, una vez más, a las labores de pirómano-bombero que tan cuantiosos réditos personales le habían reportado en el pasado ante el iluso de Cándido. Partía de un análisis parcial, chapucero y absolutamente simple que dejaba a la altura del betún nuestro trabajo hasta ese momento. Él, claro está, supremo hacedor y divinidad de la gestión empresarial postmoderna, se proponía remediar las supuestas tropelías en las que estábamos inmersos a través de la aplicación rigurosa de un programa de gestión de calidad inspirado en la figura geométrica del círculo. Por tanto, se declaraban oficialmente instaurados los afamados y efectivos "círculos de calidad" en nuestra pequeña empresa, sin anestesia ni complejos.

Manolo, del que ya les he hablado con anterioridad, me trasladó que lo mejor en estos momentos era evitar el enfrentamiento directo con el psicópata -es lo que estaba buscando, entre otras cosas- e ir viendo con el paso de los días por dónde discurrían los derroteros de esta novedosa iniciativa empresarial. A decir verdad, y valga esto en nuestro descargo, nadie creía en su propia infalibilidad y todos éramos conscientes de que nuestro trabajo podría ser mejorado. De hecho, de manera continua nos dedicábamos a ofrecer un mejor servicio tras analizar los fallos y mejorar los procedimientos a los que estábamos habituados. Lo que nuestro administrador quería era, para que nos entendamos, destrozar la credibilidad e imagen profesional de todos los que estábamos allí para que luego, cuando decidiera encargar un nuevo informe externo análogamente amañado al precedente, se pudiesen atribuir las leves mejoras que pudieran conseguirse con los cambios a su particular y maravillosa manera de gestionarlo todo. El "truco del almendruco", en versión calidad-total; o, incendiar la casa para luego lucirse apagándola y colgarse todas las medallas y méritos habidos y por haber.

No tengo nada que objetar con relación al hecho de que todos debemos intentar mejorar, con independencia de que bauticemos al niño como calidad, mejora o crecimiento. Lo que realmente me cabrea es la sarta de barbaridades que se disparan invocando la novedosa religión de la calidad. Si, continuó Manolo, te niegas a mejorar o participar cuando se implora la misma, eres un rebelde o hereje que sólo merece el ostracismo. Lo único que admiten los sacerdotes de este nuevo culto es la presencia de acólitos absolutamente acríticos que bendigan con su aquiescencia la adoración del sagrado misterio que se les ofrece. Me recuerda toda este entramado a la eterna búsqueda del Santo Grial que tanto juego prestó a la literatura medieval. En pos del mismo se retrataron los famosos caballeros artúricos, los de la mesa redonda, y se articuló toda una saga narrativa que justificaba las acciones caballerescas de tan esforzados jinetes en aras de la búsqueda del sagrado cáliz. La teología moderna de la calidad, concluyó su análisis, se parece más a una secta que a un verdadero procedimiento para mejorar lo que haya que cambiar. Pasmado me quedé ante la originalidad del análisis de mi amigo.

Tras la disertación anterior, prosigo con el desarrollo particular del dogma en mi empresa y lo que afectó a mis labores habituales. Como ya les he dicho, el malvado psicópata me tenía en su punto de mira. Por tanto, eligió para formar el primer círculo de marras mi ámbito de gestión. Allí nos constituimos el que les habla, las dos becarias -pobrecitas mías- y Pascual, el auxiliar que me echaba una mano en la gestión de los fitosanitarios, en el círculo de calidad "FitoQuality"; manda huevos. Ni más ni menos que un grupo formado por todas aquellas personas que desarrollábamos nuestra actividad en un mismo área o segmento de la empresa. Siguiendo los mandamientos del programa de calidad, todos fuimos rebautizados como clientes internos de nuestra empresa. Aunque a mí empezaba a cabrearme tanto marear la perdiz, Pascual mostró a partir de ese momento una beatífica y sempiterna sonrisa, harto satisfecho de su inesperado ascenso en el escalafón. No conseguí, torpe de mí, convencerle de que el nuevo nominalismo laboral ni le había subido el sueldo ni le otorgaba ninguna subida profesional; lo dejé por imposible. Las dos becarias se aplicaron compulsivamente a la exultante labor de tomar apuntes de la exégesis del psicópata, la mañana en la que nos acorraló en la antesala de su despacho, sentados ante una nueva mesa circular que había encargado ex profeso para dar mayor empaque y credibilidad a sus recientes novedades laborales. El caso es que predicó el muchacho sin aparentar desgana sobre todo aquello que, hasta el momento, no había sido capaz de cumplir en el desarrollo de sus labores. Colaboración, entrega, crítica constructiva y mejora continua fueron algunas de las expresiones o vocablos de la nueva doctrina que el oficiante nos pretendía inocular en nuestras obtusas, desmañadas y desfasadas mentes corporativas. Por contra, su quehacer cotidiano en nuestro entorno de trabajo se había caracterizado por las zancadillas rastreras, navajazos riñoneros y uso sistemático de la difamación como útiles herramientas para ocupar el terreno día a día y desacreditar al resto de los mortales.

Sé que puedo parecerles un retrógrado prehomínido cuando hablo en estos términos de un proceso, al menos en teoría, beneficioso para la marcha de nuestra empresa. Nada más lejos de lo anterior; lo juro por mi madre. Ni me ubicaba en un extremismo antisistema ni era refractario a la mejora. Lo que realmente me llegaba a exasperar era el uso infame y absolutamente oportunista de unas tesis, bienintencionadas sin lugar a dudas en su origen, por parte de aquel personaje, cuyo mayor interés se afanaba más en lo personal que en lo colectivo; cuyos desvelos se encontraban más cerca de las estratagemas para el espolio y mangoneo de todos los recursos disponibles que del necesario bien común de todos los que trabajábamos en la empresa.
Siguiendo los consejos de mi buen amigo Manolo, actué con parsimonia y siguiendo una estrategia adaptada al nuevo contexto bélico. En apariencia, me convertí en un acicalado converso del nuevo dogma pero mi interior, si bien se conjuró para seguir mejorando cada día un poco más que el anterior, estuvo más pendiente de progresar en el desempeño de mis funciones que de cubrir con ridículas cruces los innumerables y aburridos estadillos que el seguimiento del nuevo orden exigía al final de cada jornada laboral. Podríamos decir que me convertí en un mercenario profesional; entregué mi cuerpo, en apariencia, pero mi alma sobrevoló libérrimamente los oscuros y amenazantes cumulo-nimbos que sobrevolaban por la empresa. Ya vendrían tiempos mejores y la inteligencia emocional, según palabras de Manolo, que comenzaba a desarrollarse en mi interior fue capaz de sobrevivir a los nuevos tiempos fortaleciendo, que no minando, mis ganas de seguir adelante y de disfrutar con mi trabajo. Seguro que mi terapeuta, cuando se lo cuente, se sentirá profundamente orgullosa de esta nueva aproximación personal a la gestión de mis conflictos interiores; sin lugar a dudas, una gestión de alta y acreditada calidad psicoemocional...

Continuará...

"Oscuros e ilegítimos personajes que se revisten de los nuevos ropajes dogmáticos con la intención de seguir haciendo lo de siempre. Mutatis mutandis."

@WilliamBasker

CSI, reflexiones sobre la buena gobernación de las organizaciones (4ª parte)

Proseguimos nuestra charla intentando retomar al general chino pero antes de entrar de nuevo a fondo en la doctrina y enseñanzas de nuestro admirado estratega, Paco sugirió un pequeño desvío sobre el camino trazado que nos iba a llevar a nuestro no menos apreciado Adriano, a través de la reputada pluma de Margarita Yourcenar. Paco, un miembro del Think Tank de especial talento, había pasado la mayoría de su vida profesional realizando labores diversas en el ámbito de la Educación y la Cultura. Era un amante de los clásicos y los citaba a menudo en sus comentarios. Nos trajo aquí un pequeño fragmento de las Memorias de Adriano, extraído del primer capítulo de la obra - Animula Vagula Blandula (Alma pequeña, confusa y suave)- que pasó a leer directamente del libro que extrajo de su cartera.

"No desprecio a los hombres. Si así fuera no tendría ningún derecho, ninguna razón para tratar de gobernarlos. Los sé vanos, ignorantes, ávidos, inquietos, capaces de cualquier cosa para triunfar, para hacerse valer, incluso ante sus propios ojos, o simplemente para evitar sufrir. Lo sé: soy como ellos, al menos por momentos, o hubiera podido serlo. Entre el prójimo y yo las diferencias que percibo son demasiado desdeñables como para que cuenten en la suma final. Me esfuerzo pues para que mi actitud esté tan lejos de la fría superioridad del filósofo como de la arrogancia del César. Los hombres más opacos emiten algún resplandor: este asesino toca bien la flauta, ese contramaestre que desgarra a latigazos la espalda de los esclavos es quizá un buen hijo, ese idiota compartiría conmigo su último mendrugo. Y pocos hay que no puedan enseñarnos alguna cosa. Nuestro gran error está en tratar de obtener de cada uno en particular las virtudes que no posee, descuidando cultivar aquellas que posee."

Nos quedamos sobrecogidos tras la lectura del fragmento, no tanto por su novedad -todos conocíamos la obra de Yourcenar- sino, más bien, por el agradable, aterciopelado y envolvente timbre de nuestro buen amigo que nos arrastró en cuestión de segundos a la antigua Roma. Se le notaba a leguas que había trabajado su voz a lo largo de los muchos años que había dedicado a la divulgación cultural en un programa de radio.

Sentado lo anterior, nos pareció interesante desviarnos de nuestro plan inicial para comentar el jugoso párrafo que nos había regalado Paco. Andrés sacó a colación la importancia de conocer a fondo a las personas con las que, en el curso de las gestiones diversas de cada día, teníamos que tratar. Una idea simple, preconcebida y cargada de prejuicios podría tener como efecto agilizar una gestión burocrática, sin lugar a dudas, pero desplazaba la parte humana de cualquier relación a niveles insignificantes, perdiendo la oportunidad maravillosa de considerar y abordar el problema planteado en su contexto humano y de recibir cierta información clave para su resolución que no se llegaba a sustanciar, casi nunca, en documentos o escritos oficiales.

Además, terció Pepa, un buen líder se caracteriza por conocer a fondo las virtudes, defectos y potencial de aquellos que trabajan con o para él y consigue optimizar los recursos a su disposición, evitando el trabajo infructuoso de pretender sacar algo de alguien cuando esa cualidad no existe en su rango de habilidades. Planteó, emulando a nuestro emperador Adriano, que uno de los factores claves para la buena gestión directiva consistía, simple y llanamente, en la capacidad de escuchar. Escuchar intensamente a todos aquellos que tuvieran una opinión que transmitir sobre determinado asunto y no exclusivamente a los autodenominado expertos. Abundó en su razonamiento expresando su idea de que no merecía la pena gastar el tiempo y la energía pretendiendo encender la llama de personas refractarias o reacias a participar activivamente en cualquier proyecto. Si ese potencial inflamable no estaba dentro de la persona, difícilmente podría nadie provocar la ignición y entrega para desarrollar la tarea que debía desarrollar.

Pero eso que comentas, intervino César, ni es fácil ni sencillo. Además, no surge de la nada, ya que son pocas las personas que tienen, a priori, esa excelente disposición de ánimo para desarrollar proyectos o actividades. 

Por supuesto, le interrumpió amablemente Pepa, claro que no surge de la nada. Ahí reside, precisamente, una de las mejores cualidades del líder, la capacidad para generar buenas relaciones humanas y cultivarlas a lo largo del tiempo. Éstas, si se han trabajado a fondo, nos permitirán obtener el nivel de compromiso personal cuando sea necesario obtenerlo de cada uno de nuestros colaboradores. El terreno estará abonado suficientemente para que con un riego adecuado, florezca cualquier proyecto. Si no has invertido el tiempo necesario en construir buenas relaciones humanas, todo lo que tienes es una pistola, afirmó. Pistola que podrás usar para amenazar y hacer daño, pero no para construir algo que merezca la pena. La fuerza de la coacción o el miedo es efímera y no genera compromisos internos en los trabajadores; no se consigue la adhesión a ningún proyecto o línea de trabajo. Consecuentemente, terminó su alocución, la persona que ejerce inteligentemente el liderazgo de cualquier grupo humano tiene que invertir mucho tiempo en cultivar y desarrollar esas relaciones con las personas de su entorno. A título de ejemplo, nos confesó que ese día se encontraba un tanto "perjudicada", ya que la víspera habían tenido un almuerzo de confraternidad entre la sección que ella dirigía. Almuerzo que devino en merienda, cena y copas, lógicamente, pero que permitía reforzar las buenas relaciones humanas entre las personas que trabajaban en un mismo frente de guerra al tiempo que desbrozaban los malos entendidos que pudieran haberse producido y que en un contexto oficial más rígido y deshumanizado podrían consolidarse y llegar a cristalizar en bloques de cemento que imposibilitaran una buena y fluida relación de trabajo.

Aproveché un despiste de Pepa para intervenir. Cuando mi buena amiga se pone a charlar, no para. Es, como ella dice, un volcán en erupción cuando se encuentra en buena longitud de onda. Si la conocieran en el ámbito profesional, a buen seguro que no llegarían a tener esa impresión ya que su carácter era diferente cuando ejercía de líder de su departamento. El caso es que, comenté, todo ello nos puede llevar al concepto de "cultura" de la organización ya que éste se convierte en el motor que alimenta y nutre el funcionamiento de la misma. Es la fuerza que subyace a cualquier cosa que sucede dentro de los muros de cualquier institución o corporación. Aporta energía y poder a todos aquellos comportamientos laborales que definen nuestra idiosincrasia como grupo, quiénes somos y qué pretendemos hacer. Es una cuestión absolutamente crítica y necesaria para el ejercicio del buen liderazgo la participación activa en la definición, creación y desarrollo de la cultura. El buen liderazgo se caracteriza fundamentalmente por su capacidad de influencia y mobilización de la gente para alcanzar objetivos comunes. Esto se produce, enlazando con la intervención de Pepa, a través de  las relaciones humanas que se forjan.

Pepa no podía contenerse por lo que la dejé proseguir. Sí, por ello la eficiencia, calidad de servicio y flexibilidad que obtienes de las personas se basa fundamentalmente en las relaciones que mantienes con ellas. La idea, a este respecto, es dedicar tiempo y esfuerzo a construir unas buenas relaciones humanas que permitan a todos aquellos que se encuentran en el marco de tu esfera de influencia florecer y dar generosos frutos. 

Las imágenes y metáforas botánicas, una vez más, venían como anillo al dedo para explicar de manera fluida nuestras ideas acerca del funcionamiento de las organizaciones y grupos humanos.

Pero esas relaciones humanas, continué,  no deben ser tan rígidas que impidan que fluya toda la capacidad de esas personas ya que nuestra mente necesita espacios no sujetos a tanta presión ni control taylorista para poder pensar de manera creativa. Necesitamos esas lagunas propias para poder pensar profunda y completamente. Consecuentemente, todo debería de poder encajar en un puzle donde tienen que existir necesariamente rutinas organizativas que nos permitan un margen razonable de seguridad y sistematización, al tiempo que ofrecer espacios donde la presencia de un cierto "caos" organizado nos permita crear y prestar un mejor servicio.

Pepa prosiguió -esto parecía un mano a mano entre nosotros- mostrándose entusiasta con la línea de mi argumentación y comentando que de la misma y de todo lo anterior se podría desprender el corolario de que necesitamos líderes que puedan tolerar la incertidumbre y la imprecisión al tiempo que sean capaces de mantener un razonable grado de estabilidad en torno al caos. Difícil pero no imposible desideratum; todos estuvimos de acuerdo.

Paco, que había seguido con interés todo el debate y reflexión suscitada por sus primera palabras, nos comentó que en su vida profesional había pasado por muchas situaciones y que últimamente había intentado resumir en frases cortas aquellos rudimentos básicos que él, como colaborador, subordinado y, eventualmente, sufridor, le pediría a cualquier directivo o líder de un proyecto. Le animamos a que nos trasladase algunas de sus conclusiones, a lo que accedió gustosamente. 

Para liderar intencionalmente y con solvencia, Paco dixit, es preciso que las personas que ejercen dichas responsabilidades reflexionen y sean capaces de contestar honestamente a estas cuestiones:

- ¿Qué tipo de ambiente laboral se crea en sus relaciones con otras personas?

- ¿Tiene claras sus intenciones?

- ¿En qué medida está abierto a considerar su propio aprendizaje?

- ¿Hace, realmente, lo que dice que tiene intención de hacer?

- ¿Cómo cree que le describirían los demás como líder?

- ¿Por qué se dedica al trabajo que realiza?

Preguntas muy interesantes que dejan abiertas muchas líneas futuras para su desarrollo. Quizás profundicemos en ellas en algún momento. Ahora sí, tras darnos cuenta de que habíamos olvidado vergonzosamente la encomienda que nos hicimos de retomar a Sun Tzu, procedimos a retomar al Maestro. Les seguiremos contando...

Continuará...

"El buen ejercicio del liderazgo pasa necesariamente a través de la senda que nos permita cultivar y desarrollar unas buenas relaciones humanas."  @WilliamBasker