Liderazgo y organizaciones: Anatomía de la jungla cotidiana.

 

En este caleidoscopio de artículos, el lector no se topará con la enésima apología del liderazgo blandengue ni con recetas prêt-à-porter para ejecutivos de cartón piedra. Lo que encontrará aquí es otra cosa: una disección lúcida, cáustica y profundamente humana de los entresijos organizativos, escrita por alguien que ha vivido dentro del sistema con los ojos abiertos y la palabra afilada.

Desde la postverdad institucional hasta el canibalismo simbólico del talento, pasando por las neuronas espejo, la entropía social o los pecados capitales del liderazgo, cada texto ofrece una ráfaga de pensamiento crítico, tan punzante como necesario. Lejos de la jerga vacía, el estilo combina rigor con ironía, erudición con relato cotidiano, y análisis psicológico con radiografías sociológicas de carne y hueso.

Este compendio no pretende convencer, sino despertar. No pretende liderar, sino provocar preguntas. A mitad de camino entre ensayo, crónica y ajuste de cuentas simbólico, la lectura ofrece al profesional —ya sea educador, directivo o terapeuta— un espejo incómodo pero honesto, donde mirar la cara menos amable del poder, la gestión y la mediocridad institucional.

En resumen: si alguna vez has sentido que tu organización se parece más a un teatro del absurdo que a un entorno racional, este libro-blog es tu casa. O tu refugio. O tu grito....

A continuación, en tres enlaces, recopilación de todos los artículos relacionados con este tema y que han sido publicados en este blog.

 

PRIMERA PARTE
SEGUNDA PARTE 
TERCERA PARTE

El imperio de la postverdad

Asistimos embobados y estupefactos a un escenario mediático global donde todo aquel que tiene la menor oportunidad “miente como un bellaco”, valga la expresión clásica, pero, al menos oficialmente, pretende proyectar cercanía, humanidad y convicción. El resultado de este neopopulismo es devastador para la ciudadanía, a la que ya no le sorprende nada porque ha perdido, si es que alguna vez la tuvo, la capacidad de análisis crítico.

La postverdad no es más que una distorsión, deliberada y dolosa, de cualquier realidad que se narra o describe. Eso sí, manipula hábilmente las emociones de los destinatarios, apelando a sus creencias esencialistas, todo ello con objeto de medrar e influir en las actitudes de los sujetos ante los discursos bañados del bálsamo de la postverdad.

Si bien la manipulación de masas no es un fenómeno novísimo, el origen contemporáneo del término postverdad es atribuible a un bloguero, David Roberts, que acuñó el concepto en el año 2010, en una de sus publicaciones.

Aquí, los hechos objetivos pierden importancia y, por ende, influencia en la ciudadanía, ya que el bombardeo continuo de mensajes que apelan a emociones y creencias banales logra amoldar y modelar la opinión pública y, como consecuencia de esto, se consigue influir poderosamente en las actitudes sociales de los ciudadanos.

Son verdades simples, enlatadas, maliciosas y sazonadas convenientemente con la salsa de la emotividad más meliflua. Apelan a ella muchos políticos, advenedizos y trepas diversos que, utilizando las estructuras corporativas de empresas y administraciones, solo pretenden justificar su presencia, en ausencia clamorosa de la auctoritas latina, para aprovecharse y obtener beneficios del río revuelto en que se ha convertido la jungla social que nos ha tocado vivir.

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El mito de la calidad

La búsqueda del Santo Grial tiene su génesis en la literatura artúrica (siglos XII y XIII), aunque se pueden trazar orígenes más remotos a partir de leyendas y relatos celtas mucho más antiguos. En esencia, relata la historia de los Caballeros del Rey Arturo (Mesa Redonda) y su búsqueda del divino objeto usado en la última cena de Jesucristo con sus apóstoles.

Por otra parte, seguimos con las leyendas y mitos, la Piedra Filosofal era la sustancia, para los alquimistas, capaz de transmutar la naturaleza de los objetos y convertirlos en oro, otorgar la inmortalidad y, entre otras virtudes, curar enfermedades.

El hombre postmoderno está, aparentemente, por encima de estos mitos arcaicos, pero provisto de estadísticas, indicadores, sistemas de medición y otros útiles más sinuosos y sutiles recrea, aunque nos parezca mentira, la búsqueda de nuevos mitos (“Griales” y “Piedras”…) que, sin la carga de lirismo y efluvios románticos que guiaron históricamente a sus antepasados, fundamenten su existencia.

La búsqueda de la Calidad se ha convertido en uno de los mitos contemporáneos más interesantes, de cara a su análisis, que han surcado las últimas décadas de nuestra historia. Sus orígenes, cuando se rastrean, parecen ser más antiguos, aunque con diferentes nombres y definiciones. Es, en cualquier caso, durante el siglo XX y en el marco empresarial e industrial cuando este concepto adquiere sus momentos de mayor gloria y esplendor. Ciertamente, como con otros muchos conceptos e ideas, por un fenómeno de ósmosis, capilaridad y mimetismo son muchos ámbitos sociales y organizativos los que han adoptado, sin complejos, la búsqueda del “Grial” de la Calidad.

Nadie en su sano juicio, aún bajo tormento y tortura, abjuraría de la Calidad como norte de sus desvelos. Nos sentiríamos incómodos si negásemos la búsqueda de la Calidad en todas y cada una de nuestras acciones: comprar un coche, buscar una casa, educación, sanidad, ocio, consumo….. por citar solo algunos campos, de entre cientos o miles, en los que la Calidad se ha convertido en la máxima aspiración de los mortales.

Aunque se pretenda “normalizar” el término, existen muchas visiones de la Calidad. Lo que para unas personas posee las virtudes del concepto, para otras no lo es tanto. Consecuentemente, de significar tantas cosas, el término Calidad puede pasar a no significar absolutamente nada. Puede llegar a convertirse en un concepto hueco, recurrente y manido más cercano al “Mundo de las Ideas” platónico que a la diosa de la eficacia y productividad a la que pretende servir.

Dando por sentado que todos sabemos a qué nos referimos cuando hablamos del citado concepto (lo que es, probablemente, una falacia) el discurso oficial de los “Teólogos de la Calidad” focaliza su doctrina en la aplicación de técnicas ungidas por el bálsamo de la eficacia, sacralizadas por las estadísticas de la producción y santificadas, finalmente, por el todopoderoso Mercado.

Bueno sería, digo yo, la búsqueda de planteamientos serios tendentes a lo que son las legítimas aspiraciones de muchas personas: mejorar, evolucionar, solucionar los problemas…. Y eso me parecería magnífico, de verdad. Pero, una vez más, me da la impresión que asistimos a la creación de una nueva casta de mandarines, gurús o sumos sacerdotes que, con mayor o menor acierto, legitimarán con su interpretación de los hechos y la doctrina las actuaciones de los pobres mortales que se encuentran al otro lado del púlpito. Habremos, eso sí, evolucionado; ya no tendremos que sacrificar a un pobre animal (Levítico) o destriparlo para interpretar los designios divinos, sino que nos conformaremos con retirarle (si la tuviese en su poder) o denegarle una limpia y aséptica certificación de Calidad.

Qué le vamos a hacer; ya lo dijo Salomón en el Eclesiastés: “Nihil sub sole novum"… (No hay nada nuevo bajo el sol…).

El enredo como estrategia organizativa perversa

Perversión: dícese del "envilecimiento o corrupción, sobre todo si son causados por malos ejemplos o enseñanzas".

Resulta curioso que en diversas organizaciones y estructuras corporativas la lógica del funcionamiento de las mismas se ha pervertido hasta el punto de justificar lo injustificable.

Lo razonable es que una vez detectado un problema o planteado un objetivo sobre el que trabajar, se decida articular una serie de actuaciones con objeto de generar el correspondiente producto. Esto, que parece tan sencillo de explicar, es difícil de aplicar porque en determinados casos se decide actuar sin intención de culminar o producir nada sino porque es la única manera de justificar y perpetuar las estructuras, anquilosadas y absolutamente herrumbrosas, que persisten en muchas organizaciones.

El impacto del trabajo realizado es mínimo y desastroso. Consecuentemente, surge el problema de buscar, en ese momento, material para justificar dichas reuniones o eventos.

El "drama", y el ridículo más pasmoso, sobreviene cuando no hay manera humana de justificar esa actuación y tras sesudas reflexiones se llega a la conclusión de que es muy difícil encontrar una materia medianamente importante sobre la que trabajar. No sólo se pierde el tiempo, sino que sobreviene el hastío y el desánimo. Esto genera un malestar corporativo que enrarece el ambiente de trabajo hasta límites insospechados.

Hay personajes encastrados en las intrincadas ramas de muchas corporaciones que son especialistas en revolver y enredar lo obvio. Todo ello, en primer lugar, para beneficio de sus particulares posiciones y, podríamos pensar, para justificar una diligencia inexistente que les permita alimentar su ego el mayor tiempo posible. El ejercicio del poder, una vez más, enmascara la carencia de autoridad.

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Orden y desorden social... desde la entropía.

Mantener en equilibrio y dentro de un orden cualquier organización social exige una importante inversión de energía, ya que todo sistema tiende, como evidencia el principio de la entropía, espontáneamente al desorden. Ningún sistema resiste de manera inmutable al paso del tiempo si no se invierte esfuerzo en reparar el desgaste sufrido, sea cual sea la causa. 

El concepto de entropía refleja una medida del orden, o desorden, de un sistema físico. El origen del mismo hay que buscarlo en la segunda ley de la Termodinámica, aunque su aplicación a los sistemas sociales no tiene desperdicio y, metafóricamente hablando, arroja mucha luz sobre determinadas áreas oscuras de dichos sistemas. 

Aunque no lo parezca, y ello es debido a la pericia de los gestores de los mismos, determinadas estructuras organizativas funcionan de manera fluida y adecuada. Aparentemente pueden no existir unas directrices que articulen el funcionamiento de dicho sistema pero la prueba de que existía un motor detrás del funcionamiento de las mismas resulta patente cuando cambian las circunstancias organizativas o personales y, de la noche a la mañana, ese sistema modélico comienza a presentar pequeñas disfunciones, terminando por “griparse” el motor.

A veces no se valora suficientemente el esfuerzo de personas que, día a día, contribuyen con su prudencia, profesionalidad y “buen-hacer” al funcionamiento de estructuras organizativas diversas. Esa falta de reconocimiento se combina muchas veces con críticas absurdas, infantiles e injustificadas que hacen que las personas atacadas, injustamente, vayan perdiendo poco a poco las ganas de seguir trabajando en todo aquello que hacían por vocación o profesionalidad.

No “quema” tanto el trabajo, si éste es reconfortante y nos permite realizarnos vocacional o profesionalmente, como la injusticia y la desconsideración.

Sería necesario que cada cual hiciera lo que tiene que hacer, respetar al de al lado y ponerse un poco en la piel de los demás (empatía); en suma, algo tan fácil de enunciar pero, parece ser, tan difícil de conseguir como “vivir y dejar vivir”…

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Equilibrio y equilibristas...

Curiosa y manida palabra, donde las haya. De tanta retórica hueca que escuchamos continuamente nos viene la tendencia al uso indiscriminado de palabras y expresiones a las que vamos vaciando de significado.

El desequilibrio es la causa de muchos de los problemas y malentendidos con los que nos encontramos día a día. Conocemos a personas que sin mala intención, o con ella, plantean problemas y escenarios desde una perspectiva desequilibrada. Lejos de intentar la búsqueda de soluciones con armas tan sencillas como el sentido común, intentamos zafarnos rápidamente de los problemas planteando soluciones inoportunas que, a la larga, generan mayor confusión y solucionan poco o nada el asunto en cuestión.

La búsqueda del equilibrio exige un sacrificio que no todos estamos dispuestos a soportar, optando por la solución más rápida y desequilibrada. Recomponer la situación exige tanto esfuerzo que, la mayoría de las veces, no tenemos ni capacidad ni ganas de hacer.

La búsqueda del equilibrio exige también tiempo.

Tiempo y sacrificio son conceptos que suelen estar lejos de las prácticas sociales y personales en la actualidad. El hedonismo que nos rodea por los cuatro costados ha conseguido que la búsqueda alocada del placer nos haga huir de todo aquello que no lo represente, de manera fácil e inmediata.

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¿Tiene el CONFLICTO siempre una connotación negativa?

El conflicto puede ser considerado como una herramienta y no tiene por qué ser malo. Muchas veces se convierte en un instrumento enriquecedor, ya que permite sacar a la luz situaciones que, de otra manera, permanecerían fuera de los focos y podrían ser fuente de problemas aún más profundos. La tendencia natural de aquello que no sale a la luz es el enquistamiento y la reproducción sorda y soterrada de dichos problemas.

En entornos organizativos anquilosados, que funcionan meramente por inercia, el conflicto es valorado como un enemigo a batir. Todo lo que se aparte de lo rutinariamente previsible es visto como una fuente de incertidumbre y las personas que plantean escenarios de mejora y evolución son acalladas violentamente o, lo que es peor, desde el desprecio sordo y continuo que termina por aburrir al más entusiasta.

La tendencia natural de algunos miembros de las organizaciones es la de perpetuarse a toda costa. Determinadas personas utilizan sus puestos para encadenarse en rutinas que justifican su presencia en las mismas. Aportan poco o nada y sobreviven parasitariamente de los espíritus entusiastas que generan proyectos y ganas de trabajar, asentándose en prácticas endogámicas cuyo único objeto es promocionar a otros espíritus similares y vivir a costa de los demás.

El “vampirismo” es una buena metáfora que explica con rizos literarios ese tipo de conductas. El vampiro organizativo teme al conflicto porque cuestiona sus débiles cimientos, logrados a base de “trapicheos” y mercadeos, alejados de una sólida base profesional y humana.

En cualquier organización no es infrecuente encontrar a este tipo de personajes que hurtan el mérito ajeno, ponen zancadillas e intentan arribar a puestos de poder para alcanzar el prestigio y estatus que no pueden conseguir por medios propios y legítimos. Intentan acallar cualquier atisbo de crisis, sin valorar el potencial regenerador y creativo que pudiera tener si fuese gestionada adecuadamente. 

Un conflicto puede permitirnos mejorar todo aquello que permanece latente y perjudica el funcionamiento de una organización. Un abordaje creativo del mismo, implicando a los agentes o personas, poniendo sobre la mesa las cartas y negociando soluciones provechosas para todos puede ser motor de mejora y calidad.

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Canibalismo y organizaciones: la fagocitación ritual del talento.

Sigmun Freud, en su libro "Totem y tabú" (1912), nos ofrece una descripción del mito de la comida totémica. En la horda primitiva, los hermanos asesinan al padre con el único objeto de adquirir su fuerza y poder ante las mujeres.

Ingerir carne humana, práctica habitual en muchos pueblos indígenas de costumbres antropofágicas, no consistía exclusivamente en una práctica o acto desesperado ante situaciones de carencia extrema de alimentos. Antes bien, está suficientemente documentado por los antropólogos la existencia de un canibalismo entendido como ritual de posesión a través del cual se incorporaban las cualidades del enemigo que, de esta manera, se transferían a la persona que ingería la carne humana. 

Reflexionando al respecto y extrapolándolo a contextos organizativos, podemos considerar que los seres humanos, cuando ejercen el poder y sienten la tentación o necesidad de ejercer el dominio sobre los que le rodean, pueden llegar a practicar un canibalismo de las conciencias e ideas de sus "víctimas". 

No es nada infrecuente que cualquiera de nosotros haya conocido a personas que, en el ejercicio de su poder como gestores de recursos humanos, hayan sido manifiestamente incapaces de organizar y desplegar las facultades necesarias para la gobernación de los asuntos sobre los que eran competentes. Ante manifiesta incompetencia, ejerciendo un poder carente de autoridad, han fagocitado simbólicamente las ideas, el trabajo y la ilusión de esforzados trabajadores que no tenían otra pretensión que realizar correctamente las labores encomendadas.

Esta práctica de antropofagia o canibalismo organizacional tenía como objeto primordial evitar que las personas fagocitadas pudiesen desplegar todo el elenco de energía y habilidades que pudieran ensombrecer la figura totémica provista de pies de barro de sus patrocinadores. Adicionalmente, y en un rocambolesco y perverso ejercicio de reciclaje medioambiental postmoderno, dicha energía no era desperdiciada sino hurtada subrepticiamente para que, tras un proceso de maquillaje burdo y elemental, ser presentada como una fresca flor proveniente de una planta reseca y esclerotizada que, de esta forma, podía revivir temporalmente con apariencia de frescura y lozanía.

En condiciones normales, dicha práctica ha podido ser sistematizada por el simple expediente de incorporar nuevas víctimas a la perversa rueda taylorista de la fagocitación simbólica. Un único problema, la huída -aunque debilitada- de cualquier víctima podría generar por sí misma un fortísimo sentimiento de frustración en el totem fagocitador capaz de aniquilar, de ser atrapada, los restos palpitantes de la osada ofrenda humana que saltó sin pedir permiso del altar ceremonial para recuperarse de sus heridas.

"La fagocitación del talento ajeno como vía de supervivencia de la mediocridad" 

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Empatía, comportamiento social y neuronas espejo: implicaciones para el liderazgo.

"Visualicemos una tarde de invierno sentados tranquilamente en el sofá mientras disfrutamos plácidamente una película bastante emotiva y sufrimos en cada escena del protagonista como si estuviésemos a su lado. No lo podemos evitar pero varias veces hemos tenido que limpiarnos una evasiva lágrima que se deslizaba por nuestra mejilla..." ¿Por qué manifestamos sentimientos análogos a los que observamos en los demás?

Con independencia de algunas explicaciones psicológicas o sociales al uso, las neurociencias nos ofrecen una llave insustituible para comprender las raíces de este tipo de comportamientos. En el cerebro, concretamente ubicadas en la corteza premotora y el lóbulo parietal, tenemos una red de neuronas, denominadas espejo o especulares, que se activan cuando alguno de nosotros observa una determinada acción en otras personas. La particularidad de esta red neuronal reside en que no son un mero sistema de imitación simple, como se pensó al principio por parte de los investigadores de la Universidad de Parma (Italia), que en el año 1991 estaban estudiando el cerebro de los monos. Antes bien, este curioso sistema espejo nos permite apropiarnos de las acciones, emociones y sensaciones de los demás, como si se tratasen de las nuestras y las viviésemos en nuestro propio cuerpo y mente. Con posterioridad, en el año 2006, su presencia ha sido demostrada en registros neuronales de pacientes humanos. 

Este sistema complejo permite a las personas dotar de significado a las acciones, tanto propias como ajenas, facilitando la comprensión de los demás y vinculándonos a un nivel cognitivo y emocional.

Parece ser que estas neuronas desempeñan un papel esencial en el desarrollo del comportamiento social, las habilidades, el conocimiento y, en suma, el desarrollo de la cultura, en su más amplio sentido.

Hasta aquí, la base teórica del artículo. La segunda parte va dirigida a la reflexión más mundana y próxima a nosotros. Lamentablemente, muchos de los dirigentes y líderes que deberían marcar la senda del trabajo que se realiza en las organizaciones deben de tener, a juzgar por los resultados pragmáticos de su desempeño, un bajo nivel de conectividad entre sus neuronas especulares. Podríamos decir incluso, valga la imagen, que el espejo está bastante empañado, con las nefastas consecuencias que de ello pueden derivarse tanto para sí mismos como para las personas que tienen a su cargo.

Algunas recomendaciones como las que me atrevo a sugerir podrían ser puestas en práctica. Como se trata de una actuación piloto y experimental, se recomienda que no se lleven a "rajatabla" so pena, para algunos de los del "espejo empañado", de que sus acólitos y subordinados intuyan un trastorno bipolar que les induzca a recomendarles un psiquiatra cuanto antes. Por tanto, vayamos paso a paso. Indicaremos algunas posibles estrategias de intervención. Quede constancia de que, afortunadamente, un número no desdeñable de personas que ejercen el liderazgo dominan y abundan en esta línea de actuación. Por tanto, asúmase como un recordatorio y un desideratum todo lo que sigue.

En primer lugar, el modelo que podríamos denominar "Harry el sucio", muy en boga en determinados entornos corporativos y practicado por jefes con menos habilidades sociales que Tarzán tenía antes de encontrarse con Jane, emula las andanzas del famoso actor Clint Eastwood. Sus películas pueden convertirse en un espacio de evasión y esparcimiento pero nunca en un modelo de actuación para un líder que se precie. 

Sonría, no le ocurrirá nada. El contagio emocional que se produce tras una sonrisa oportuna es un precursor muy importante de la empatía. Sus neuronas espejo comenzarán a desentumecerse y a reflejar el brillo que alberga, a buen seguro, en su interior.

Intente mostrar una actitud entusiasta en torno a la materia que estén abordando. Sus neuronas y las del otro se lo agradecerán, fundiendo sus enamoradas sinapsis en una danza fantástica que les permitirá explorar universos recónditos y maravillosos de cooperación.

Sea optimista. Aunque su naturaleza esté más próxima al metabolismo de una almeja, intente proyectar sus expectativas hacia lo mejor que pueda ocurrir en cada situación particular. El optimismo se aprende y tiene como peligrosos efectos colaterales la creación de climas emocionales seguros, empáticos y positivos en el entorno de trabajo.

Tenga grandes expectativas sobre los trabajadores y personal a su cargo. No todos son tan inútiles como usted, créame. No incurra en la barbaridad de rodearse de mediocres que no le hagan sombra porque le terminarán creciendo hongos bajo la moqueta.

Intente comprender algunos comportamientos del personal a su cargo, sobre todo si son especialmente jóvenes. La naturaleza, que es sabia, nos ha permitido seguir creciendo en lo que a evolución de los lóbulos frontales de la corteza cerebral concierne hasta pasada la veintena.

Acompañe siempre que pueda todas las explicaciones con gestos complementarios. No tema, no le confundirán con una reencarnación de la faraona ni con una versión burocrático-administrativa de la niña del exorcista. Al mover las manos y el cuerpo no sólo movemos el corazón sino que añadimos una mayor "potencia de ataque" para proyectar nuestras ideas. En otro artículo profundizaremos en el ámbito de la comunicación no verbal y su importancia para el ejercicio del liderazgo.

Potencie la autoestima de sus trabajadores ya que, además de ser importantes, deben sentirlo. Le vendrá bien por ellos y por usted. En el corto plazo le sería más fácil teledirigir una corporación de acomplejados e inadaptados replicantes; a la larga, se arrepentirá; hágame caso.

Escuche mucho más de lo que hable. De esa forma propiciará la activación de sus propias neuronas espejo, lo que no le vendrá mal. Recuerde que ante la tesitura de parecer tonto o estúpido, permaneciendo callado, puede empeorar sensiblemente la situación si abre la boca en exceso y despeja las dudas preexistentes sobre su estulticia.

Siempre que sea posible, intente evitar la competitividad a ultranza. Sólo los malos jefes, con una carencia pasmosa de habilidades sociales, juegan ese antiguo y trasnochado juego. Potencie el trabajo colaborativo; es mucho más eficaz en términos sociales y biológicos. Recuerde que las famosas neuronas a las que aludimos aquí nos hacen seres profundamente sociales y no meras alimañas sin escrúpulos pululando por la selva de las corporaciones.

Si le gusta y ama lo que hace podrá trasmitir esos sentimientos a todos los que le rodean. Sus neuronas espejo se lo agradecerán y las de los demás, también.

"De las neurociencias a la empatía social pasando por las neuronas espejo, una sugerencia atractiva para el ejercicio del liderazgo" 

Coaching y los pecados capitales del liderazgo (2): soberbia.

"Ruin arquitecto es la soberbia; los cimientos pone en lo alto y las tejas en los cimientos" 

Francisco de Quevedo.

Constituye la soberbia uno de los "pecados" más habituales que pueden desarrollarse cuando se ejerce el poder durante mucho tiempo. Podría ser debido, entre otras circunstancias, al hecho de perder la perspectiva y de considerar al resto de las personas como útiles instrumentos, en el mejor de los casos, para perpetuarse en el cargo o seguir ascendiendo a lo largo de la carrera profesional, sea ésta política, administrativa o empresarial. Como punto de partida quisiera traer a colación un caso real que un buen amigo tuvo a bien trasladarme durante algunas de las muchas ocasiones en que tenemos ocasión de charlar de manera distendida. Comencemos.

Este buen amigo me trasladaba no hace mucho tiempo el retrato de una jefa ignorante y soberbia, insoportable hasta la extenuación y muy pagada de sí misma. No sólo despreciaba la humildad entre sus colaboradores, mofándose de ellos cada vez que tenía oportunidad, sino que hacía sangre de cualquier situación en la que, a su limitado y pacato entender, su razón prevaleciese sobre las opiniones y experiencia de los que la rodeaban. Esta "jefecilla" se tenía en tan alta estima que su única preocupación residía en quedar por encima de los demás, limitando así de manera patosa las decenas de posibilidades de aprender que se le ofrecían en bandeja cada día. Simple y llanamente, no podía conceder a otras personas el crédito de saber un poco más de algo o tener mayor experiencia y autoridad en ningún aspecto o cuestión que se estuviese considerando. Cualquier opinión que se le plantease, por sensata y prudente que fuera, tenía el futuro absolutamente negro si no se ajustaba a su visión previa del asunto en cuestión. Ni que decir tiene que dicha opinión personalísima, demasiadas veces, no tenía fundamento alguno y había sido insertada en  su cortex cerebral por algún acólito menesteroso que no paraba de hacerle la pelota y enredar continuamente en su antesala. Este personaje acumulaba una violencia, posiblemente como fruto de la frustración crónica que corría por sus venas, que estallaba salvajemente en los supuestos en lo que algo saliese mal. Su proverbial soberbia le impedía reconocer sus propios errores o la ausencia de indicaciones acertadas y concretas para ese particular y siempre, sin fallar en ninguna ocasión, imputaba la responsabilidad del fallo -del tipo que fuese- a cualquier otro que estuviese cerca; daba igual, lo importante era no cargar ella misma con la responsabilidad del error cometido. Su ego, aparentemente superdotado, podría ser tan frágil y ligero como una pluma. La altivez, altanería y arrogancia que traspiraba por todos sus poros pretendía lanzarle un mensaje muy simple al mundo: "Estoy profundamente satisfecha cuando me contemplo a mí misma, sin que me importe lo más mínimo el menosprecio que le dirijo a los demás". 

Evidentemente, todas las actitudes descritas en el párrafo anterior generaban un rechazo brutal por parte de todos aquellos que tenían la obligación, por su relación de subordinación, de soportar a la ignorante y engreída directiva. Unos lo llevaban peor que otros ya que, no soportando los ataques continuos e injustificados hacia su persona que les dirigía de manera desalmada, terminaron por claudicar y buscarse otros destinos profesionales. Otros no podían, por diferentes circunstancias, quitarse de enmedio. En este último caso, los había pacientes que sabían que el tsunami pasaría más pronto que tarde y otros que, mimetizándose con el ambiente, evitaban a toda costa la mínima interacción y, de ese modo, sobrevivían al clima enrarecido que había instaurado el personaje del que hablamos en estas líneas. Por lo que parece, no existía modo alguno de conjurar ni neutralizar el comportamiento de esa déspota salvo, como hemos comentado, salir corriendo de donde estuviese -metafóricamente hablando, claro está- o rezar para evitar la más mínima confrontación con ella. Consecuentemente, no había ocasión de reflexionar sobre los múltiples errores que se cometen de manera habitual en cualquier organización ya que consideraba el fallo, siempre el de los demás, como un delito que exigía la pena capital. Esta circunstancia dificultaba que la organización afectada pudiese evolucionar para alcanzar cotas de mayor excelencia ya que el único objetivo a cubrir era evitar las broncas y represalias. Nadie se esforzaba por mejorar a partir de los errores sino que dedicaban su máxima diligencia a ocultarlos. Todo el mundo se limitaba a cubrir el expediente sin aportar elementos de creatividad, ilusión y novedad. ¿Para qué? ¿Para salir malherido de la confrontación con una persona que ni valoraba el esfuerzo ajeno ni sabía compensar simbólicamente el trabajo desarrollado? Se instaló el marasmo más estéril en todos los departamentos que se encontraban bajo su mando, limitándose estos a funcionar "a medio gas". Ni que decir tiene que esta persona logró deteriorar la imagen externa de la corporación a la que pertenecía en un tiempo record, alcanzando cotas inauditas de incompetencia y trato negligente hacia los ciudadanos afectados por las múltiples gestiones que se desarrollaban allí. 

Cuando se incorporó al cargo donde cometió todas estas tropelías -por vía nepotista y digital, por supuesto- engañó a mucha gente ya que, en apariencia, se trataba de una persona joven, afable e ilusionada por la responsabilidad que le había sido encomendada. Todo ello, a la luz de los acontecimientos que se desarrollaron a partir de ahí, era falso como una moneda de cartón. Pudo ocultar su verdadera y descomunal soberbia bajo una máscara de pudor y afabilidad, evitando ser descubierta por aquellos con los que interactuaba anecdóticamente. La gente hablaba bien de ella al principio, adulándola, sin tener demasiada información ya que había que reconocerle su inmensa capacidad interpretativa y dotes histriónicas. No obstante, para aquellos que tuvieron la oportunidad, o el pesar, de sufrirla de manera más cercana no pasaron desapercibidos ciertos detalles despóticos que planteaban una severa y abrupta disonancia con relación a la imagen pública que este personaje se dedicaba con fruición a cultivar. Observaba mucho y, evitando ser descubierta, fingía ideas, visiones, emociones y sentimientos absolutamente distantes y muy diferentes de los que tenía en la intimidad, de lo que era en realidad. Sus más cercanos colaboradores, en los ámbitos reducidos de cierta confianza en que se podían comentar estas cosas, se mostraban incómodos por la vehemencia que exhibía con demasiada frecuencia y por su comportamiento despótico, despotricando de todos y sin tener en cuenta los derechos de los demás. Su deseo de imponerse a todo y a todos estaba, como alguno se atrevió a sugerir, cercano a lo patológico y la buena señora alternaba sesiones penosas y lastimeras ,gimiendo como una niña pequeña que ha sido castigada por su mal comportamiento, con otras en las que se imponía altanera, asumiendo un rol mesiánico de eterna poseedora de la verdad. 

Dependiendo de la situación que le tocase desempeñar en cada momento, desplegaba un rol diferente y ajustado al público que tenía que atender. En este sentido, observadores avezados referían que ocasionalmente se ponía una máscara intelectual, cargada con rictus severos, que teñían de rigor escrupuloso todo aquello que pasaba por sus manos. En ese contexto concreto, exigía rigidez absoluta y exactitud en el cumplimiento de cualquier norma no siendo, ella misma, capaz de cumplir con los rudimentos básicos que se le exigían en función de la magistratura que estaba ocupando. Otras veces, se cambiaba la máscara y adquiría el rol paternalista, de mánager, adoptando un interés desmedido por enseñar a los demás y por regalar sus consejos -eran los mejores, no cabía la menor duda- a diestro y siniestro. Las personas que sufrían este escenario comentaban que la directiva no hacía otra cosa que mostrar continuamente su altivez, suficiencia y superioridad. 

En la intimidad, sufría continuamente por sus fracasos, llegando a trasladar a los más íntimos colaboradores arrebatos iracundos que no tenían explicación razonable, más allá que la de ser interpretados como una pataleta pueril. Los errores, de los que se puede aprender, le hacían caer en un marasmo sazonado con dosis de pesimismo y desaliento que generaban un malestar innecesario, ya que no ayudaban a solucionar los problemas. Era incapaz de aceptar con naturalidad sus propias limitaciones y las de los demás, atribuyendo siempre y en todo momento una maldad innata en todos aquellos que, según su criterio, disentían con relación a sus planteamientos. En este sentido, recurría continuamente al lugar común de la deslealtad como filtro mágico que explicaba, a su limitado entender, la actitud y rechazo que su patológica conducta generaba en terceras personas. 

Otra manera particularmente curiosa de escenificar su soberbia residía en mostrar su generosidad y abnegación de manera continua, haciendo saber a todos que no hacía nada para sí misma ya que sus actuaciones iban siempre encaminadas hacia la consecución del bien común. Pero no se quedaba ahí, ya que tras esa supuesta conducta abnegada no dejaba de referir que era la única persona que hacía algo para solucionar cualquier problema o atender una gestión. A su modo de ver, el resto de los trabajadores no hacían absolutamente nada. Persona vengativa como ella sola, no incluía en su limitado léxico corporativo expresiones relacionadas con la petición de disculpas o la concesión del perdón. O se estaba con ella, con sus leoninas y grotescas condiciones, o contra ella. Ésa era la limitadísima gama de colores que manejaba en sus relaciones sociales y personales.

Como hemos podido apreciar, por todo lo dicho, las consecuencias del ejercicio del liderazgo por una persona soberbia y despótica pueden ser terribles para cualquier corporación. Dado que suelen ser hábiles manipuladores, no es fácil imputarles un ejercicio "criminal" del abuso de autoridad, por lo que acostumbran a dejar cadáveres y mutilados por donde tienen la fortuna de pasar a lo largo de su carrera profesional. 

En este mismo blog, hemos abordado el tema de la soberbia, combinado con otros de índole psicológica, en un artículo (post) que os recomiendo como complemento a éste que habéis leído. Su título: "La Reina de Corazones".


"La soberbia como elemento a erradicar en la práctica del buen liderazgo corporativo."

+juantobe1

Coaching y los pecados capitales del liderazgo (1): envidia.

Tuvimos ocasión de leer recientemente, en este mismo blog, una historia que tenía como referente este concepto, el sexto pecado capital: la envidia. En el post, publicado el pasado jueves, 19 de marzo (Diario de un perfecto imbécil (21): mi cuñada Toñi y sus historias -2-), nuestro buen amigo Ramón nos ilustraba con relación a un supuesto, real como la vida misma, que su cuñada Toñi había tenido ocasión de observar y sufrir en su entorno laboral, un colegio. Además, ese mismo artículo (post) generó un elevado número de comentarios, de asiduos y buenos lectores del blog (Oxýs, Soraya y Ángel), que me hizo pensar en el interés, por un lado, y la necesidad, por otro, de profundizar aún más en la reflexión sobre este tema. A ellos va dedicado, especialmente, este artículo. Aunque todos y cada uno de nosotros, de manera intuitiva y desde el sentido común, podemos hablar mucho sobre la envidia y sobre los envidiosos, no creo que nos venga mal profundizar un poco más en el asunto para trazar algunas reflexiones que, a mi parecer, pueden revestir cierto interés. Ése es el motivo que me anima para comenzar con él una mini-serie de artículos que irán apareciendo en el blog durante los próximos días. Espero que sean de vuestro agrado. Sin más, comenzamos; manos a la obra. 

Para empezar, un poco de historia. Evagrio Póntico, asceta del siglo IV (d. C.) nacido en Amasía del Ponto, cerca de la actual Sínope (Turquía), estableció un listado de ocho pasiones humanas que tenían un carácter maligno y pecaminoso. Más tarde, Juan Casiano y, finalmente, el Papa San Gregorio los oficializaron, fijándolos en siete: lujuria, gula, avaricia, pereza, ira, envidia y soberbia. Recordemos que Dante, en su Divina Comedia, también empleó dicho orden. Según Santo Tomás de Aquino, no se alude a ellos como "capitales" en razón de su gravedad -aunque algunos puedan llegar a serlo en determinados casos- sino a su carácter germinal, que viene a significar que el resto de los pecados emanan de ellos. !Ahí es nada!, según la castiza expresión española. 

Antes de referirnos a las perversas consecuencias que, para inocentes terceros, puede suponer la existencia de un directivo o líder envidioso, trazaremos unas líneas maestras sobre el particular que, como no podría ser de otra manera, afectan a cualquier persona, sea ésta ciudadano, líder, colaborador o directivo. A partir de ahí, profundizaremos en el análisis corporativo. La persona envidiosa se obsesiona con demasiada frecuencia cuando observa casualmente o espía los logros de los demás. Puede, en los casos más espinosos y complicados, dejar de disfrutar de su vida o de vivir plenamente porque dedica todo su tiempo y esfuerzo a estar pendiente de los que considera adversarios, todos ellos personas que cohabitan con él, dentro de su entorno vital. Sufre de manera desproporcionada por cosas que, la gran mayoría de las veces, se encuentran fuera de su "círculo de influencia", llegando a sentirse agobiado por los triunfos, logros y éxitos del resto de personas que le rodean. En los casos más cruentos, el agobio se transforma en rencor hacia todos aquellos que poseen cualquier bien, material o inmaterial, del que el envidioso o envidiosa no puede disfrutar. Todo ello le provoca una profunda insatisfacción y, paralelamente, socava su frágil ego alimentando un complejo de inferioridad que no hace otra cosa que crecer con los años. 

Dicen los que saben del tema, que constituye la envidia un rasgo humano característico del narcisismo. En ese trastorno psicológico, el sujeto que lo padece experimenta un deseo ansioso y desproporcionado por ser el centro de atención ("el niño en el bautizo, el novio en la boda y el muerto en el entierro"), destacar ante y entre los que le rodean, quedar por encima y ser el mejor en toda circunstancia y lugar. Siendo esto, como podremos fácilmente comprender, harto difícil, la persona envidiosa vive con angustia y amenaza los éxitos y la felicidad de los otros, llegando a mantener una competencia feroz y perpetua contra todo el mundo, mientras se consume atormentada por la envidia. No le afecta tanto que los demás tengan las cosas que él o ella desea, sino que llegamos a la cuadratura del círculo perverso y podemos concluir que desean esas cosas, precisamente, porque los demás las poseen. En uno de los artículos que publicamos en este blog se describe, de manera novelada, un personaje basado en un caso absolutamente real que nos habla de los límites y peligros del narcisismo. Os lo recomiendo. Su título: "La Reina de Corazones". 

La envidia puede adquirir matices muy variopintos y formas de expresión sumamente creativas. No son infrecuentes las críticas, ofensas, difamaciones, venganzas y agresiones que las personas envidiosas dirigen hacia aquellos que han convertido en objetivos a batir. Cuando no consiguen lo que quieren, su única salida es la aniquilación del adversario. Lo intentan por todos los medios a su alcance y su objetivo final es convertir en basura aquello de lo que no pueden disfrutar, sea material o inmaterial. Además, es absolutamente compatible la envidia más furibunda con la inteligencia más despierta. Se trata, en este caso, de una combinación letal ya que un envidioso hábil y manipulador, además de inteligente, puede disfrazarse de amigo para asestar el golpe definitivo en el momento más inesperado, cuando los otros tienen todas las defensas desactivadas. En este caso, mientras la hiel que destilan se resbala por la comisura de sus labios, suelen ufanarse de su habilidad, experiencia y arte en contraposición de la torpeza y estulticia de los pobres infelices que han sido abatidos por sus dardos envenenados. Dado que la supervivencia del que consideran rival les hace tanto daño, intentan, por todos los medios a su alcance, derribar al otro ya que reciben su impulso vital de la creencia, absolutamente falaz, de que nadie es tan perfecto como él mismo. 

Elabora un corpus de creencias, el envidioso, que le permite superar el profundo sentimiento de inferioridad que le genera su auto-observación. Compensa ese sentimiento desarrollando un complejo de superioridad que le faculta para vivir absolutamente inmerso en la ficción de que posee cualidades, atributos y valores de los que realmente carece. Como consecuencia, se los niega a los demás para, precisamente, defenderse de la agresión que supondría para su autoestima reconocerle esos valores a otras personas. En ese contexto, apuntalado con alfileres, surge un buen día una persona que posee realmente dichas características. Ello genera una brutal confrontación del envidioso con la realidad al tiempo que sobreviene una descomunal "disonancia" que, so pena de fenecer, tiene que modificar. Según el psicólogo Leon Festinger (autor de "Una teoría de la disonancia cognitiva", 1957), la persona intentará reducir la incongruencia o disonancia de alguna manera ya que la tensión producida en su psique le genera efectos sumamente adversos. Para volver a la coherencia interna, el envidioso intentará destruir a la víctima, al envidiado, ya que sabe que por sí mismo carece de la capacidad para crecer y superar la disonancia evolucionando hacia la adquisición personal de las habilidades o características que envidia en la otra persona. Por tanto, esta teoría explica el carácter compensador de la conducta que pone en marcha el envidioso para retornar a la consonancia cognitiva y recuperar su estabilidad psicológica. 

Ubicar al envidioso en un marco terapéutico es harto difícil. Básicamente, porque prácticamente nadie acude a consulta (psiquiatra o psicólogo) alegando que pasa sus días sufriendo por la envidia tan brutal que despliega ante sus paisanos y que le reconcome el alma. Nos da mucha vergüenza reconocer ese pecado, por lo que somos muy hábiles, unos más que otros, en barnizarla con diferentes tonalidades, revistiéndola con otros ropajes que pretenden disimular lo indecoroso de ese sentimiento. Si el terapeuta es hábil, conseguirá fomentar un clima de confianza que permita desplegar la biografía de la persona y es entonces, al relatar pormenorizadamente sus episodios y recuerdos vitales, cuando se pueda intuir y contrastar la presencia de la envidia. Desde un punto de vista terapéutico, psicólogos y psiquiatras han puesto de manifiesto los productos y secuelas destructivas de este padecimiento. No podemos olvidar, esto es muy importante, que está en la base de muchos trastornos y conductas habituales, por lo que es muy importante delimitar sus perfiles a la hora de profundizar en cualquier tipo de tratamiento. La retahíla de innumerables fracasos personales y profesionales del cliente o paciente puede arrojar mucha luz que nos permita atisbar la existencia de la envidia como motor de su modus vivendi. La justificación típica por su parte tenderá a extrapolar el problema a situaciones incontrolables (mala suerte) o, incluso, abonar teorías conspirativas contra la persona del envidioso. La vida no es tan simple y, a buen seguro, será interesante valorar la capacidad de esta persona con respecto a su tolerancia a la frustración, que suele ser ínfima, y al ansia desaforada por obtener cualquier satisfacción en el menor plazo de tiempo posible. Esas, en conjunción con alguna otra, serán las claves que le permitirán al terapeuta cartografiar con cierta precisión el escabroso y enmarañado mapa de los afectos que tiene enfrente.

Dicho todo lo anterior, que no es poco, nos toca ahora integrarlo con la perspectiva del liderazgo. Ningún directivo, que sepamos, realiza un test de personalidad que permita detectar la envidia como rasgo patológico que pudiera interferir en el desarrollo de sus cometidos competenciales. Es más, no es en absoluto improbable que la envidia pueda camuflarse discretamente en el carácter competitivo y luchador mil veces ensalzado por nuestra sociedad contemporánea. Por tanto, un envidioso patológico puede escalar sin especiales problemas la pirámide del poder hasta alcanzar cotas muy elevadas que, paradógicamente, tampoco le harán sentirse mejor consigo mismo y le plantearán nuevos escenarios de lucha interior contra los que tendrá que pelearse para diluir la disonancia consustancial que le invade cada vez que se enfrenta con alguien que, a su juicio, le supera en algún parámetro vital. Aquí es donde comienzan los problemas. De lo primero que se da cuenta el líder envidioso es que disfruta de un inmenso poder pero que, habitualmente, carece de la autoridad requerida para el desarrollo eficaz y reconocido del puesto. Su radar, perfectamente adiestrado, comenzará a otear el horizonte corporativo con objeto de poder detectar, mimetizar y, no es improbable, anular o destruir a todas aquellas personas que pudieran hacerle sombra por ostentar una autoridad y reconocido prestigio que la vida, injusta como siempre la ven, les niega vehementemente. No es improbable que acudan a prácticas de canibalismo ritual y simbólico, rodeándose de personas con autoridad en su campo para intentar vampirizar cualquier logro que emane de éstos o, lo que es peor, hacerles tragar piedras de molino, humillándolos, con objeto de solventar salvajemente la ecuación tan perversa que viene a decir lo siguiente: "Si X tiene autoridad y YO consigo controlarlo y dominarlo, YO tendrá más autoridad que X". Como podemos fácilmente comprobar, este aserto es falso y falaz, ya que no se consigue la autoridad por el hecho de imponerse sobre nadie ejerciendo un poder desmedido. En otro artículo de este blog hemos hablado, largo y tendido, de la diferencia entre autoridad y poder. Os recomiendo encarecidamente su lectura: Auctoritas et potestas... de Adriano a nuestros días. 

Por tanto, el líder envidioso desarrollará habitualmente un comportamiento pueril, asustadizo, vengativo y manipulador con objeto de intentar doblegar sus demonios interiores. Muchos de ellos lo consiguen, lamentablemente, para desgracia de los inocentes sufridores que no tienen más remedio que soportarlos. No olvidemos que suelen atraer a una corte de pelotas, acólitos y aduladores que pretender vivir a costa de colmatar las carencias del líder infantilizado. Éstos le seguirán el juego y le servirán en bandeja la cabeza de aquellas personas que, por su autoridad y prestigio, despiertan los instintos más bajos de aniquilación social por parte del líder envidioso. Por mucho que prometan y juren, nunca lo harán desde la honradez y honorabilidad, sino como mera estrategia para salir del paso y poder domeñar el mal que les corroe por dentro. Su comportamiento podría analizarse, ya que encaja perfectamente, siguiendo el patrón comportamental de las adicciones, donde uno promete lo que tenga que prometer o jura por la gloria de su madre para aliviar la tensión brutal que le supone, según los casos, conseguir su dosis diaria de droga, por ejemplo, seguir dilapidando el dinero familiar en bingos o juegos de azar (ludópatas) o cualquier otra conducta adictiva que ostente el control de sus frágiles y enfermizas mentes. 

La polémica doctrinal está servida ya que avezados filósofos, psicólogos y psiquiatras no terminan de ponerse de acuerdo sobre la posible solución terapéutica a este pecado capital. Ante tal discordia, y como medida de precaución, lo mejor es alejarse de los líderes envidiosos y no fiarse "un pelo" de ellos ya que todo, absolutamente todo lo que hacen, de obra o de palabra, priorizará su interés particular en detrimento del interés general para el que fueron nombrados. Sin que prevalezca el desánimo, mucho ojo y cautela. Por el momento, no nos queda otra.

"El comportamiento patológico del líder envidioso y sus nefastas consecuencias para la organización."