Diario de un perfecto imbécil (2): Como decíamos ayer...

Prosigo con mi particular cuaderno de bitácora para reflotar las miasmas psíquicas que deben aflorar a la superficie de mi consciencia. Como mi terapeuta me ha dado el visto bueno para escribir -"vomitar", me dijo, a modo ilustrativo- todo lo que se me pase por la cabeza, aprovecharé estas líneas para ir contándome y contándoles, ni más ni menos, lo que como observador privilegiado tengo oportunidad de ver y observar cotidianamente. Mis reflexiones obedecen a un fin exclusivamente terapéutico, por lo que les ruego que si atisban ciertos rasgos cínicos o mordaces en la descripción de escenas o personajes en este diario, no piensen ni por un momento que es mi psique consciente la que les habla, antes bien, mi subconsciente liberado y redimido es el autor de dichos comentarios; yo me limito a exponer disciplinada y sistemáticamente su particular visión. 

Escribía en la primera entrega de este diario acerca del personaje que tuvo la habilidad de abducir a nuestro director oficial, Cándido. Bueno, a decir verdad, este chico ya era un muñeco roto antes de ocupar el puesto dejado vacante por su padre, Don José. Criado entre algodones, sin que se le reconozcan especiales talentos juveniles, tuvo la oportunidad de estudiar en una prestigiosa universidad. Creo recordar que consiguió -o le regalaron, a la luz de su capacidad intelectual-, varios títulos académicos de cierto pedigrí y parece ser que domina tres idiomas, lo que  no deja de ser curioso ya que demuestra de manera indubitable y paradógica que uno puede llegar a ser un descerebrado en varias lenguas, tantas como se platiquen. Esto último es rigurosamente cierto; le he visto hacer el ridículo más espantoso más de una vez cuando se paseaba por las instalaciones de la empresa acompañando a clientes extranjeros, dándoselas de hombre de mundo y de ejecutivo de élite. "Pa matarlo", que hubiese dicho mi abuela...

¿Cómo se produjo la abducción del director, Cándido, por parte del administrador? Manolo y un servidor ya lo veíamos venir. El mismo día que nos presentaron al  "psicópata" comentamos que se le veían los colmillos tras la máscara beatífica que nos mostró a todos en ese momento, mientras hilvanaba una precocinada arenga ante sus, como usualmente denominaba, subordinados. Tirando de contactos, nos llegamos a enterar que el brillante ejecutivo reculó finalmente en este puesto porque lo habían laminado en su último empleo. Parece ser que lo conocían bien allí y que el temperamento y agallas de los que tuvo como superiores jerárquicos le impidió encastrarse en el escalafón de esas empresas, como era su deseo. Además, si tan bueno era y con un curriculum vitae tan brillante, ¿cómo es que había terminado aquí, en el pueblo, trabajando en una pequeña empresa? Evidentemente, este fue el último refugio que encontró en su camino porque no tenía sitio donde caerse muerto. Como Atila, que dejaba arrasados los campos por donde pasaba vertiendo sal sobre ellos, el administrador había dejado una serie de cadáveres flotantes y barcos hundidos en varios lugares de nuestra geografía. Esos mutilados de guerra -sucia, por supuesto- habían osado plantarle cara o su débil carácter les había señalado como adecuadas víctimas propiciatorias del sacrificio empresarial que el "psicópata" gustaba de practicar. Procuró el administrador, eso sí, que los restos corporativos de sus antiguos desmanes estuviesen convenientemente alejados de este sitio para que el desconocimiento sobre su persona y la fama que le precedía no arruinasen su incorporación a nuestra empresa.

Enseguida se dio cuenta, como persona metódica y controladora que es, de que le iba a ser fácil dominar y amaestrar a Cándido. Éste, un muchacho inseguro, déspota y desconsiderado, tenía ciertas ínfulas de grandeza y nunca asumió de buen grado quedarse al cargo de la empresa familiar. Sus devaneos como diletante en otros lugares y entornos por donde se movió en su juventud le habían deparado una vida cómoda y regalada, siempre con la subvención económica de su padre. Por tanto, partiendo de la premisa de que  no le agradaba el puesto ni, lo más importante, se encontraba preparado para un adecuado desempeño del mismo, se le iluminaron los ojos cuando vio que tenía a un pelota redomado, el "psicópata", que iba a ser el encargado de realizar todo el trabajo sucio que él no quería ni podía realizar. Tal para cual. Cándido, me consta, se pasó los primeros meses tras su nombramiento encerrado en su despacho ya que no consideraba necesario conocer a fondo ni al personal ni los procesos que llevábamos en marcha. El administrador, progresivamente, fue embaucándolo y en ese proceder metódico no lo dejaba ni a sol ni a sombra. Recuerdo mi frustración cuando, más de una vez, intenté gestionar alguna solicitud de entrevista por parte de nuestros trabajadores ante el director y éste, con mal gesto y cara de hastío, los derivaba inmisericordemente hacia el administrador. Eso no había pasado nunca con Don José, que conocía personalmente a todos y sabía de sus necesidades y capacidad de trabajo. Su hijo, por el contrario, exhibía una falsa familiaridad cuando ocasionalmente se encontraba con alguien, pero la artificiosa mueca de plástico que exhibía en tales encuentros pronto fue conocida y parodiada por la plantilla al completo.

Manolo y este que les habla no habíamos estudiado a nivel teórico las características del liderazgo en las organizaciones  pero, aplicando el sentido común, la observación diaria y nuestras charlas esporádicas al respecto, pudimos analizar todas y cada una de la estratagemas que llevó a cabo el administrador para, una vez anulado el director, hacerse con el control efectivo de la empresa. En primer lugar, se las arregló para que fuesen despedidos varios jefes intermedios que controlaban perfectamente sus secciones de trabajo. No sólo podían hacerle sombra, ya que él desconocía a niveles vergonzosos la naturaleza del negocio que tenía entre manos, sino que no se plegaban fácilmente a sus desvaríos dictatoriales. En más de una ocasión se le enfrentaron abiertamente ya que sus propuestas, como administrador, eran absolutamente disparatadas y demostraban una visión pueril e insustancial de la gestión de la empresa. Empezó a socavar la imagen de estos buenos profesionales, magnificando hasta extremos grotescos pequeños errores insustanciales y filtrándole al enfant terrible del director supuestas prácticas desleales hacia su persona por parte de los jefes de sección aludidos. Esta práctica difamatoria, que hubiese sido absolutamente improbable con Don José, ya que conocía personalmente a todos sus empleados, se evidenció como altamente efectiva ya que el inútil del director prestaba mucho más crédito a las melifluas y edulcoradas palabras del "psicópata" que a la reputación y servicios prestados de los trabajadores aludidos. Tanto horadó el administrador en el silencioso y constante trabajo de zapa que todos ellos, sin excepción, fueron despedidos por Cándido con el simple expediente de trasladarles que prescindía de sus servicios porque su gestión, la de ellos, evidenciaba una profunda excisión con respecto a las nuevas líneas estratégicas que él había marcado. Se abstuvo, en el fondo era un cobarde, de comentarles que la deslealtad -tal y como habían regurgitado cientos de veces en sus desvaríos confabulatorios el director y el administrador- era el principal motivo. Hasta tal punto llegó la venganza de estos dos impresentables que cuando uno de los jefes despedidos, Simón, encontró un trabajo a la semana siguiente en un pueblo vecino, intentaron por todos los medios arrojar basura sobre su reputación y llegaron a trasladar veladas amenazas a la empresa que había contratado a este hombre para que no le diesen trabajo, so pena de atenerse a las consecuencias en el futuro. Afortunadamente, el prestigio profesional de Simón era sobradamente conocido en la comarca y ello evitó que las escurridizas ratas de cloaca que pretendían extender la ejecución sumaria fuera de sus fronteras consiguieran su endemoniado propósito.

Exponer, negro sobre blanco, mis reflexiones sobre los hechos aludidos me produce una doble sensación. Por una parte, es absolutamente cierto que me sirve como válvula de escape para ir liberando miseria y porquería que andaba pululando por mi mente y de la que no era, al menos de toda, plenamente consciente. Por otra, hace brotar en mí un sentimiento penumbroso, al darme cuenta de la cantidad de barbaridades que tienen que sufrir honrados profesionales cuando caen bajo las garras de tenebrosos personajes de opereta que, sin complejo alguno, juegan con la ilusión, la vida y la vocación de personas como si de un juguete articulado se tratase. Intentaré, hasta donde me sea posible, que estas reflexiones no socaven mi espíritu y procuraré que todo aquello que traigo a colación me haga comprender, aún más, la jungla selvática, aunque paisaje bucólico en apariencia, con la que nos enfrentamos en el trabajo sin darnos cuenta. Para evitar el encabronamiento sobrevenido, término poco clínico pero altamente descriptivo, quiero dejar el retrato de estos dos personajes por el momento. Aunque los retomaré esporádicamente a lo largo del diario, tenemos otros curiosos elementos en nuestra empresa que, sin lugar a dudas, estarán encantados de conocer. Les prometo presentárselos en la siguiente entrega. Ahora tengo que cerrar el cuaderno aunque, he de confesarles, le estoy cogiendo gusto a esto de emborronar el papel...

"Las maniobras espeluznantes de personajes grotescos para alcanzar la cima y mantenerse en ella; episodios dignos de ser novelados"  @WilliamBasker

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (2ª parte)

Tras una animosa conversación cruzada, los miembros del CSI pudieron compartir miserias y sinsabores que les eran familiares en sus diferentes empresas y administraciones. Parece mentira lo que se parecen entre sí los entornos corporativos. Cambian los nombres y las personas pero las conductas, las buenas y las malas, adquieren un potencial mimético que impresionaría a las tribus vírgenes, si es que queda alguna a estas alturas, del Amazonas. Se impuso el orden en el aparente caos de la charla y César propuso seguir profundizando en las enseñanzas del Maestro Sun Tzu. Para eso, recordó, habían quedado emplazados. Sacó en ese momento un ajado volumen de "El arte de la Guerra" que parecía, por lo cochambroso y mal conservado que estaba, una edición facsimil del papiro original en que se estamparon las enseñanzas del estratega chino. Aclaró, excusatio non petita..., que el mal estado de su ejemplar obedecía al profundo estudio al que lo había sometido, apuntando, subrayando y, en suma, maltratando sus páginas a través de muchas lecturas. Dimos por buena la explicación y seguimos avanzando en el análisis de las enseñanzas del Maestro. Le tocó el turno ahora al engaño como estrategia. Nos interesaba vislumbrar, en este momento, no tanto las paranoias que cada uno podía compartir sobre su entorno laboral concreto sino las implicaciones históricas, de mayor altura de miras, que podían ser interpretadas en función de este elemento estratégico. El análisis comenzó recordando lo que dice Sun Tzu a este respecto.

"La guerra está basada en el engaño. Muévase cuando sea ventajoso y cambie de tácticas mediante la concentración y dispersión de sus soldados. Cuando entre en campaña, sea veloz como el viento; en una marcha pausada, sea majestuoso como el bosque; en la agresión y el pillaje tan fiero como el fuego; en una posición fija, tan firme como las montañas. Cuando se esconada, hágase tan insospechable como lo que hay tras las nubes; en movimiento, caiga como un rayo. Cuando saquee la campiña, divida sus fuerzas. Cuando conquiste un territorio, defienda los puntos estretégicos".

Como podemos comprobar, a poco que interpretemos las palabras de Sun Tzu, la versatilidad y adaptación al terreno de juego son elementos absolutamente claves a la hora de planificar y desarrollar cualquier intervención, sea ésta bélica, corporativa o empresarial. Ante la rigidez que exhiben, como aparente sinónimo de poder (potestas) algunos directivos mal aconsejados y peor formados, el general chino recomienda adaptabilidad. Lógicamente, eso no se obtiene de la noche a la mañana o por inspiración divina, es absolutamente necesario invertir tiempo, esfuerzo y reflexión durante toda la vida profesional. Difícilmente, una persona que no haya recorrido muchos escenarios podrá estar habituado a los mismos. Es cierto que muchos terrenos se parecen, de ahí la posibilidad de transferir aprendizajes entre campos conexos o colindantes, pero eso no exime al estratega o líder de la necesidad de haber trabajado mucho sobre el terrero, sobre diferentes escenarios de combate o intervención y en muy diversas situaciones atmosféricas. Por tanto, habrá que tener experiencia de campo y ser hábil en el uso de estrategias, cambiándolas cuando sea preciso, para obtener un buen resultado de nuestro trabajo. Cuando el asunto (o escaramuza) lo requiera, habrá que ser paciente como el tigre o, como apunta Sun Tzu, tan firme como las montañas. A renglón seguido, ante un cambio en la dirección del viento corporativo, la gacela será nuestro modelo y el viento podrá aliarse con nosotros para solventar, en un tiempo absolutamente record, cualquier contratiempo sobrevenido.

En este momento, intervino Pepa, una funcionaria con muchos años de experiencia en puestos directivos de la administración.  A pesar de que pretendíamos, en este momento, centrarnos en el análisis "macro" de las enseñanzas de Sun Tzu, una vez más, el apego al terreno y las ganas de contar historias cercanas se impuso al planteamiento original. Dado que se trataba de una buena contadora de historias y amiga, excusamos el cambio de planes y procedimos a escucharla con atención. Contaba una anécdota absolutamente verídica aunque sin pretensiones de crueldad. Una de sus anteriores jefas (política ella), era tan absolutamente torpe y cerril que pretendía solucionarlo todo de la misma manera, imponiendo su particular e ignorante criterio. Su experiencia en la gestión, previa al cargo que ocupó en ese departamento, era sorprendentemente exigua aunque había desempeñado con cierto gracejo y desenvoltura -dicho esto con todo el respeto posible- varios puestos de responsabilidad en una conocida cadena de supermercados. Parece que sus contactos ideológicos, y más  tarde relación humana e íntima, con uno de los líderes locales de un importante partido le procuraron el ascenso vertiginoso en las listas electorales municipales que le permitieron, en un primer momento, ocupar un puesto de edil en su corporación local. Transcurrido poco más de un año de su nueva vida política,  de ahí pasó, cuando el clan político en que se encontraba ubicada dentro del partido alcanzó una posición prevalente en el ámbito provincial, a ocupar un puesto de máxima responsabilidad en la estructura de la administración del estado. Lo que son las cosas, "Cuqui" -así la llamaremos-, se convirtió, de la noche a la mañana, en el máximo referente político y administrativo de un área sobre el que no tenía ni la más remota idea. Más allá de retazos perdidos visionando documentales de la televisión mientras zapeaba buscando sus realities favoritos, su conocimiento de la gestión cultural se limitaba a cuatro lugares comunes y al aprendizaje memorístico de los argumentarios que recibía periódicamente desde el partido. Se rodeó, porque fue hábil y los mantuvo en sus puestos, de buenos técnicos pero, aún así, las meteduras de pata en las que incurría eran motivo de escarnio y cachondeo generalizado. No tenía experiencia sobre el terreno que pisaba y su inseguridad le llevaba a plastificar su rictus y mostrar una rigidez absolutamente contraproducente en las intervenciones rápidas, por su potencial mediático, que se le exigían como alta responsable política; la crónica de un desastre anunciado, ni más ni menos. Tras estos necesarios preliminares para enmarcar al personaje en cuestión, nos contaba Pepa que cuando le fue referida, no daba crédito a la anécdota con la que pretendía ilustrarnos al respecto y que le había sido transmitida por un amigo, antiguo jefe de prensa de la responsable política aludida. Resulta que el buen hombre, tras preparar y documentar minuciosamente la intervención que su jefa tenía que dar en una cadena de radio, tuvo que cambiar varias frases del pequeño discurso ante la imposibilidad pragmática, digamos fonológico-articulatoria, de que  la alta responsable política pudiera exponerlo adecuadamente. Aunque lo intentó durante varios días, en el despacho de la su jefa, finalmente se dio por vencido y modificó, muy a su pesar, varias frases esenciales del texto que había estado preparando para la ocasión. La buena señora tenía, simplemente, que leer este trozo -se extrae el fragmento objeto del litigio-: "Los antropólogos del equipo han podido cotejar, en estas excavaciones del yacimiento arqueológico que les presentamos, la presencia de prácticas antropofágicas en diferentes especies homínidas y protohomínidas a partir del análisis de las marcas encontradas en las osamentas recuperadas". Tenía, simplemente, que explicar durante cinco minutos el importante hallazgo de unos restos prehistóricos encontrados al realizar las excavaciones encaminadas a construir un parquing subterráneo en un pueblo de la provincia. Tras incontables intentos frustrados de que Cuqui pronunciase correctamente las trabadas y no se liase en la dicción, ante la desesperación de nuestro curtido jefe de prensa, el texto final quedó tal como sigue: "Se han detectado prácticas caníbales por las mordeduras encontradas en los huesos". Aún así, aunque parezca increíble, nuestra reputada representante política renqueó un poco cuando pasó por encima de los "caníbales", aludiendo a ellos como "calíbales". Todos nos quedamos con la boca abierta aunque, a juzgar por nuestra experiencia en este terreno, no dejamos que la perplejidad anulase nuestra capacidad de juicio y seguimos disfrutando del Maestro Sun Tzu.

Tras esa curiosa anécdota, que hizo las delicias del Think Tank, decidimos recuperar la compostura y abundar en el análisis más histórico. César retomó el discurso perdido y nos recordó que la mayor parte del éxito de la invasión del continente europeo durante la Segunda Guerra Mundial estaba inspirada en la doctrina y enseñanzas de Sun Tzu. Este éxito fue imputable, en su mayor parte, al engaño ya que la tarea emprendida por los aliados logró un elevadísimo nivel de eficacia porque abundó en la desinformación, obteniendo como producto tangible de tales desvelos la circunstancia de que los generales alemanes creyeron que cuando tuvo lugar el desembarco de Normandía, ello era fruto de un ardid y la invasión de aquellas playas no tenía como objeto más que distraerlos del verdadero ataque que, obviamente, nunca se llegó a producir. Consecuentemente, los cogieron absolutamente desprotegidos para poder defenderse ante un ataque de las dimensiones al que tuvieron que hacer frente. Ni más ni menos que seguir la máxima de no dar a conocer el lugar en que se pretende combatir. En este sentido, las precauciones que tendrá que adoptar el enemigo para prevenir el ataque le exigirán dispersar sus fuerzas en muchos lugares. Por tanto, cuantos más sean los sitios que haya que proteger, menor será el número de efectivos a los que el atacante tendrá que enfrentarse en cualquier punto determinado.
El secreto, continuó exponiendo nuestro buen amigo, podría ser considerado como un medio adecuado de practicar el engaño que nos propone Sun Tzu. En la medida en que el adversario desconozca nuestras verdaderas intenciones, se verá obligado a suponer -con el margen de incertidumbre correspondiente- nuestros próximos pasos. Por tanto, cuanto más grande seamos, en términos de experiencia y prestigio, más psicológicamente amenazadores nos convertiremos ante los ojos de nuestro oponente.
César terminó su exposición convenciéndonos del tema que debíamos abordar en la siguiente sesión de trabajo. Nos pareció muy razonable ya que podíamos reflexionar de manera profunda sobre ello antes de vernos, pero esa ya es otra historia...

Siendo ya tarde, decidimos terminar el cónclave. Sun Tzu nos daría más juego en próximas ediciones del club, por lo que nos despedimos tras varias horas de agradable charla. 

"El verdadero estratega conoce adecuadamente el terreno porque ha vivido sobre él y combatido en situaciones adversas y condiciones climatológicas muy diferentes". @WilliamBasker

Diario de un perfecto imbécil (1): "Ab initio".

Sí, tal como suena, un imbécil en grado superlativo y, según qué fuentes consultadas, de reconocido salero y prestigio. Aún conservo mi puesto de trabajo, en esencia gracias a los esfuerzos, agilidad y mediación de mi buen amigo y compañero Manolo. Si llega a ser por mis propios méritos y temperamento, otro gallo cantaría. El caso es que estuve a punto de perderlo hace varias semanas por algo que pretendo contarles en breve. Intentaré explicarles este título autoincumpatorio y, quizás lo más importante, la naturaleza de la tarea -"journaling", lo denominó la buena señora- que mi psicoterapeuta me ha encomendado para, cito sus palabras textuales, "permitir que afloren a la conciencia todos tus estresores psicoafectivos, los cuales amenazan con hacerte colapsar sistémicamente y, de paso, exorcizar tus propios fantasmas para que se diluyan sus efluvios ectoplasmáticos una vez expuestos a la luz del día", casi nada...

El caso es que el "psicópata" -así le llamamos allí, con un sentimiento no exento de cercanía y cierto deje afectivo- me espetó brutalmente a la cara entre gritos y espasmos, sin venir a cuento, más por un desahogo de la situación de estrés autoinducida con que se castiga permanentemente que por un supuesto fallo u omisión de este humilde servidor, lo siguiente: "Ramón, es usted un perfecto imbécil; ya me tiene harto...". No llegó a terminar la frase la criatura. Ni corto ni perezoso -reactividad desmedida a flor de piel, que interpretaría más tarde mi psicoterapeuta-, le agarré el pescuezo con mi siniestra, hasta el punto que la arteria que discurre por el cuello -la carótida- adquirió matices folclóricos y tornasolados, hinchándosele como a un esforzado cantaor flamento en el momento de mayor paroxismo al proferir sus quejíos melismáticos, mientras que procedía a tomar impulso con la diestra para estrellarle mi puño en las narices. De no ser por la ágil y oportuna, a juzgar por el desarrollo de los acontecimientos, intervención de Manolo, que se introdujo hábilmente en la escena en cuanto la presenció, posiblemente este sería el diario de un criminal convicto. Sin lugar a dudas, mi afición hortícola me había procurado en las extremidades superiores una musculatura nada despreciable que podía ser destinada, a conveniencia e indistintamente, para cavar con la azada las zanjas que precisaba mi pequeño huerto doméstico o, en otro orden de cosas, partirle la cara a ese estúpido e irreverente señor, el administrador, que tampoco era especialmente fino en la práctica de controlar su temperamento irascible.

Afortunadamente, para mí y para el pescuezo del administrador, hubo testigos de esta infausta escena que pudieron mediar en su desenlace. Éstos aconsejaron al "psicópata" (léase, administrador) no menear el asunto y dejarlo en un malentendido ya que su historial de gestión en nuestra pequeña empresa, desde el paradigma de la inteligencia emocional, no se había caracterizado por ser precisamente impoluto y no había un solo trabajador que no pudiese proferir fácilmente sapos y culebras sobre su "modus operandi" si el caso llegaba a mayores consecuencias. El ambiente se relajó y, las consecuencias que tiene ver mucho cine americano, me obligaron a darle la mano. Ciertamente, estuve a punto de estrujársela en ese preciso momento. Una mirada nítida, despierta y bastante oportuna de Manolo evitó tal desvarío. Aparentemente, todo se diluyó en la vorágine de la rutina diaria.

Tanto Manolo como, más tarde, mi santa esposa me impulsaron vehementemente a buscar ayuda profesional para mi problema. ¿Qué problema...; poner en su sitio a un redomado imbécil?. Como, en el fondo de mi ser, me puede la nobleza y bonhomía, no tuve más remedio que ceder a los reiterados ruegos -y amenazas, en el caso de mi mujer- de mi entorno y más por acallar la marabunta que por propio e íntimo convencimiento, me encaminé a la consulta de Pepa, la profesional que me aconsejaría, entre otras técnicas variopintas de modificación de conducta y manejo de la ansiedad, la idea de comenzar un diario en que se reflejara -como ella decía- un registro de incidentes críticos y una reflexión sobre mis afanes diarios.

He de reconocer, la verdad sea dicha, que le estoy cogiendo gusto a la redacción. Nunca había sido un estudiante excepcional, sino más bien mediocre y un tanto vago. Por ello, mi escritura primigenia tenía rasgos telegráficos y una finalidad básicamente de subsistencia. Ni siquiera llevaba una agenda, ya que no me hacía falta para organizarme. En cualquier caso, aprovecharé este instrumento terapéutico para irles contando no sólo mis reflexiones sino la jungla laboral en la que discurren mis días. Al final, me van a venir bien estos ratos de escritura.

A todo esto, me acabo de dar cuenta de que estoy plenamente metido en faena y ni siquiera he tenido la deferencia de presentarme ante ustedes; procedo a tal menester. Orozco, me llama la mayoría, Ramón, mis íntimos y familiares. Ramón Orozco Quesada, para servirles, es el nombre que figura en mi documento nacional de identidad. Tras varios años sobreviviendo en la capital, donde, a duras penas, culminé mi Licenciatura en Farmacia, busqué infructuosamente trabajo durante doce largos meses. De lo mío, nada. Además, en el pueblo, las farmacias abiertas tenían una tradición histórica y la saga de hijos, sobrinos y familiares que habían estudiado con la intención de seguir trabajando el negocio familiar impedían a los que nos encontrábamos fuera de esos círculos de influencia el acceso directo a un empleo en dichos establecimientos. Por tanto, ante las presiones, más o menos soterradas, y las sugerencias de mi familia, sucumbí a tanto estrés crónico y logré meter la cabeza en una empresa de producción y exportación hortofrutícola. Supongo que de algo sirvió mi formación aunque luego, con el devenir de los días, me he convertido en un trabajador polifacético y polifuncional -mi jefe dixit-, que hace de todo en nuestra empresa; PYME la llaman ahora los que saben de estas cosas. Ello, la diversidad de funciones, lejos de agobiarme, me ha permitido conocer a todos los compañeros -somos algo más de treinta personas-  y disfrutar de los cotilleos e intrahistoria que, como en cualquier entorno laboral que se precie, deambulan por estos lugares.

Empecemos con nuestro ya famoso "psicópata". Este personaje siniestro apareció un buen día por la empresa como especialista en el sector, recomendado vívamente por un amigo de nuestro anterior jefe, Don José. Éste, nuestro antiguo director, se encuentra ya retirado de la vida activa y disfrutando de una merecida jubilación tras un infarto que le hizo replantearse los años que le quedasen entre nosotros. A Manolo y a mí, ya perros viejos en esto de los "recursos humanos", no nos cayó bien este muchacho desde el principio. Aunque se esforzó por mostrar un rostro apacible, afable y humano durante los primeros meses tras el desembarco, el chaval tenía varias manías peligrosas. Entre ellas, una mala leche escalofriante (como decimos aquí, en el pueblo, más que un cochino matado a pellizcos) de la que empezó a regalarnos cumplidas muestras cuando su benefactor cedió la dirección a uno de sus hijos, otro personaje peculiar, del que ya hablaremos más adelante. El administrador hizo gala de una inteligencia peculiar, no todo el mérito hay que quitárselo. Su relación con el resto de trabajadores de la empresa se convirtió en mineral, petrificada y correosa. Si bien es cierto que en el trabajo nadie tiene por qué ir a buscar amistades, este hombre comenzó a granjearse una fama de chulo irredento y prepotente ante la totalidad de la plantilla, generando un profundo desconcierto en el ambiente. Se jactaba continuamente de su brillante curriculum: economista, con Master en una innombrable universidad australiana y con bagaje, así se vendía, polivalente y competitivo en varias empresas de diferentes sectores estratégicos. Lo mismo fabricaba ordenadores que tornillos, o vendía gasas esterilizadas y estaba acostumbrado a gestionar vete tú a saber qué historias empresariales. El caso es que todo lo hacía bien. Hasta ahí, nada raro ni fuera de lo común. Lo peor estaba por llegar. Cándido, nombre premonitorio, el hijo del jefe que heredó la dirección de la empresa, era un personaje débil e inexperto. Forjado bajo el paraguas y abrazo del oso de un líder nato, su padre, se limitó a vegetar a su sombra mientras se preparaba un exiguo curriculum vitae que justificase cualquier nombramiento futuro. El caso es que el "psicópata", hábil y escurridizo como una rata de cloaca, abdujo a Cándido cuando la sombra del padre desapareció de la empresa. Buen orador y excelente manipulador, se dedicó a tejer sus hábiles hilos en torno al cuerpo desmadejado y roto de Cándido, haciéndole creer en su inexistente valía y, paulatinamente, aislándole de cualquiera que le pudiese hacer ver  el magnífico traje a medida, tan vistoso y etéreo como el que portaba el emperador del cuento de Hans Christian Andersen, que le había confeccionado. Consecuentemente, Cándido se fue difuminando poco a poco y llegó a convertirse en un vaporoso personaje de humo que apenas aparecía por la empresa. No le hacía falta presentarse por allí tan a menudo, pensaba o le indujeron a pensar, ya que para la gobernación del negocio contaba con la fiel, esforzada e inestimable colaboración de su administrador. Éste, viéndose con absoluta libertad para sacar toda la podredumbre que tenía dentro, se deshizo de la máscara de plástico que exhibió durante los primeros meses y nos mostró a todos su delirante y deformado semblante. Modificó a su antojo, y sin conocimiento alguno del sector, protocolos y rutinas de trabajo con los proveedores que nos han hecho perder mucho dinero últimamente. Camuflaba hábilmente esas pérdidas como un necesario "coste de oportunidad" que nos permitiría desarrollar nuevas líneas de inversión y mayores beneficios en el futuro. Bonitas palabras que a casi nadie, a excepción de Cándido, engañaban...

Pero, me doy cuenta, de que les estoy cansando. Seguiremos hablando de este particular y curioso personaje más adelante. Ahora tengo que irme a trabajar, que todo es preciso. Dejo mi diario con una anotación para seguirlo por aquí en cuanto me sea posible.


"Personajes pintorescos que nos muestran descarnadamente la realidad humana con la que nos enfrentamos en nuestros entornos laborales" 

CSI, Sun Tzu y el liderazgo en las organizaciones (1ª parte)

De entrada, quisiera aclarar que no vamos a tratar en este foro sobre las hazañas e investigaciones criminalísticas de la serie televisiva CSI (Crime Scene Investigation). Se trata de algo más prosaico y cercano a nuestro entorno ibérico. Un grupo de amigos, ya conocen a algunos de ellos por las referencias de anteriores artículos en las que les he mencionado, decidimos fundar algo parecido a lo que en determinados ambientes académicos y profesionales se conoce con el nombre de Think Tank, así, tal como suena. El caso es que un día, de esos en que nos reunimos para charlar, decidimos constituirnos oficiosamente en nuestro particular CSI, esto es, Club de Sufridores de la Incompetencia. Vaya por delante nuestra particular impericia en muchos campos, que quede claro. Siendo fieles al Oráculo del templo de Apolo, en Delfos -Gnosce te ipsum (conócete a ti mismo)- y a los principios de la psicoterapia sistémica, que han alumbrado iniciativas tan interesantes como ludópatas, alcohólicos o sexoadictos anónimos, lo primero que hacemos al reunirnos es reconocer nuestra propia incompetencia. El mantra que recitamos en ese momento, aparte de sus maravillosos efecto catárticos y liberatorios, nos permite analizar y criticar, para qué vamos a engañarnos a estas alturas, la incompetencia ajena. Sobre todo, la de aquellos que, en razón de la responsabilidad que ocupan, deberían de practicar un alto grado de competencia y, por qué no, cierta vocación de servicio a la comunidad. Como no podría ser de otra manera, practicando el respeto a las personas -de ahí el anonimato de los personajes o casuísticas aludidas- pero cargando las tintas en las conductas o actuaciones que nos parecen manifiestamente mejorables; ni más ni menos que siguiendo la doctrina de Concepción Arenal, "odia al delito y compadece al delincuente", aplicada, claro está, al campo objeto de nuestro análisis, las organizaciones.

Dicho todo lo anterior, recuerdo una de nuestras "sesiones de trabajo" -hay que llamarles de alguna manera a los encuentros, es lo que tiene la dinámica de grupos- en la que reflexionábamos sobre el Maestro Sun Tzu, estratega militar, filósofo y general chino que vivió, aproximadamente, en el siglo IV a.C. Nos ha legado a la posteridad un tratado sobre estrategia militar, "El arte de la guerra", sobre el que se han escrito montañas de libros y reseñas en las últimas décadas y sus estrategias, aplicadas a la gestión corporativa y empresarial, han nutrido multitud de congresos a lo largo y ancho de todo nuestro planeta. Por tanto, no es de extrañar su presencia en este blog ni en las reflexiones del singular Think Tank del que les he hablado al comienzo de este artículo.

No les vendría mal reflexionar sobre los principios estratégicos del referido Maestro a determinados líderes o directivos que adornan (el uso del término es interesado) con su presencia ciertas magistraduras (en el sentido romano del término) o cabeceras de corporaciones. Sentado lo anterior, volvamos al general chino y a su doctrina.

Sun Tzu parte de la premisa de que hay que lograr la victoria sin combatir. Curiosa paradoja si la interpretamos al pie de la letra y no profundizamos en las enseñanzas que nos puede aportar este principio. El estratega concede una importancia capital al conocimiento minucioso de elementos tales como el campo de batalla, las fuerzas del ejército enemigo, su disposición sobre el terreno y a la realización de un trabajo de inteligencia efectivo (recopilar información e interpretarla, dándole sentido más allá de lo evidente). Si aplicamos estas enseñanzas al mundo de la gestión corporativa, las organizaciones deben conocer en profundidad las fortalezas y debilidades del entorno y de otras corporaciones que coexisten en el escenario de intervención. Cómo no, complementándolo con un análisis riguroso de las fuerzas y puntos débiles internos. Sun Tzu nos diría, en este sentido, lo siguiente: "La razón principal por la que el general sabio conquista al enemigo es el conocimiento previo" o esta otra, "Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima".

Si, en el plano gerencial y directivo, un líder no conoce las fortalezas y debilidades de la organización que gestiona no puede ni siquiera aspirar a obtener un buen resultado ni llegará a alcanzar los objetivos que tiene por delante. Este conocimiento es básico para poder organizar y optimizar los recursos de los que dispone y establecer tareas, asignar responsabilidades y cargas de trabajo en función de los perfiles profesionales y competencia de sus colaboradores y subordinados. No hacerlo supone malgastar, por una parte, un valioso caudal de conocimientos acumulados y, por otra, infravalorar y generar frustración en buenos profesionales que ven como su día a día se convierte en una sempiterna sabana africana repleta de tonos ocres y grises que no les ofrece la posibilidad de enfrentarse a escenarios propicios para la motivación o la realización profesional.

A este respecto, uno de los miembros del Club (CSI), confesaba la profunda frustración que siente en su trabajo, compartida con muchos colegas, ya que sus aptitudes y experiencia profesional no son tenidas en cuenta y, lo que es peor aún, quien tiene capacidad para asignar trabajo no dispone ni de la creatividad para buscar soluciones ni de la competencia para cuadrar perfiles profesionales y humanos con las tareas que deben realizar. El ambiente es, proseguía, gris y anodino. Estamos deseando que lleguen las tres de la tarde para poder comenzar a disfrutar del día.
Otro de nuestros "sufridores" sacaba a colación el poco tacto que habían demostrado en su entorno laboral cuando, en la asignación de puestos de responsabilidad para un nuevo proyecto de importantes dimensiones, habían desestimado a personas de probada eficacia y solvencia por oscuras e inconfensables venganzas corporativas -rabietas de niños malcriados, en suma- que anteponían la egolatría desmedida de intereses personales de los directivos y acólitos ante los intereses de la corporación y el servicio de prestaban a la comunidad.  

El Maestro Sun Tzu nos aporta la siguiente máxima: "Y por eso el general que entiende la guerra es quien controla el destino de su pueblo y quien garantiza la seguridad de la nación". Por supuesto, a este buen señor no se le ocurrió sugerir que dirigiese la batalla el último advenedizo que se hubiese incorporado al ejército, ni el hijo, sobrino, amante o primo lejano de un general victorioso que hubiese aprendido el arte de la guerra en manuales teóricos y alejados del campo de batalla. Lo que nos dice aquí, ni más ni menos, es que uno debe poseer unos profundos conocimientos sobre el sector en que va a operar como líder; la gran mayoría de los grandes directivos conocen el oficio porque han prosperado y aprendido en la organización correspondiente y son expertos en el oficio. Si nos dirigiésemos a cualquier empresario o emprendedor de éxito, nos diría que el factor más importante para garantizar el éxito de una empresa, corporación o compañía se basa en el historial y carácter de las personas que las lideran. ¿Les suena de algo el término "Cursus Honorum"? Les sugiero que revisen el artículo que lo aborda en este blog.

Temblando estaban, al unísono, todos los miembros del CSI ya que se avecinaban elecciones y, presumiblemente, muchos tendrían que adaptarse a la nueva camada de jóvenes cachorros, pletóricos de ambición política y desprovistos de un conocimiento profundo de los puestos de mando y sus responsabilidades, que pronto se incorporarían para regir los destinos de las diferentes administraciones y corporaciones públicas que conocían tan bien. La historia de los últimos años había dejado bien claro que la proporción aproximada para valorar el éxito de las nuevas incorporaciones consistía en que uno de los neófitos lo hiciera razonablemente bien, mientras que dos o tres de ellos necesitarían un "hervor", vamos, que su madurez previa para ocupar los puestos había que buscarla en su curriculum con un microscopio de muchos aumentos. Siguieron charlando un buen rato sobre las enseñanzas del Maestro Sun Tzu. Habrá ocasión de trasladar dichas reflexiones en futuras entregas.

Ni que decir tiene que seguiremos hablando de Sun Tzu en próximos artículos. Su legado y reflexiones estratégicas bien lo merecen. 

Continuará...

"El arte de la guerra vs. la guerra de los 'artistas', a saber, aquéllos que hacen del diletantismo una virtud para justificar su mermada cualificación". 

@WilliamBasker

Para Sun Tzu lo más importante es “lograr la victoria sin combatir”. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido “si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filosofo chino”.
Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del “management” reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. “La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo”, plantea Sun Tzu.
Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:
Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti mismo”.
Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.
Conocer las de los competidores para poder “atacar” en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda”
El “terreno” hay que entenderlo como el “mercado”, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El “clima” se identifica como el “entorno” donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, e
- See more at: http://www.altag.net/sun-tzu-y-el-arte-de-la-guerra-para-los-negocios/#sthash.XfOcFikW.dpuf

Para Sun Tzu lo más importante es “lograr la victoria sin combatir”. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido “si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filosofo chino”.
Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas del “management” reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. “La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo”, plantea Sun Tzu.
Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente:
Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti mismo”.
Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.
Conocer las de los competidores para poder “atacar” en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda”
El “terreno” hay que entenderlo como el “mercado”, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El “clima” se identifica como el “entorno” donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, medio-ambientales, regulaciones, e
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Auctoritas et potestas... de Adriano a nuestros días.

"Había rechazado todos los títulos. Durante el primer mes de mi reinado, y contra mi voluntad, el Senado me había conferido la larga serie de designaciones honoríficas que, a manera de un chal rayado, adorna el cuello de ciertos emperadores.... Hice suprimir todo eso; también rechacé, provisionalmente, el admirable título de Padre de la Patria que Augusto sólo aceptó al final y del que no me consideraba todavía digno.... Aquellos que vieron modestia en estos rechazos se engañaron tanto como los que los atribuían a mi orgullo. Mis cálculos atendían menos al efecto provocado en el prójimo que a mis propias ventajas. Quería que mi prestigio fuese personal, pegado a la piel, inmediatamente mensurable en términos de agilidad mental, de fuerza o de actos cumplidos. Los títulos, de venir, vendrían más tarde y serían diferentes: testimonios de victorias más secretas a las cuales todavía no osaba pretender. Bastante ocupado estaba por el momento en llegar a ser, o ser lo más posible Adriano".

El fragmento que ilustra este artículo está sacado del segundo capitulo de "Memorias de Adriano", de la autora belga Margarita Yourcenar. En dicho capítulo,"Tellus stabilita", se alude a la tierra, el territorio, el suelo, la estabilidad y la firmeza. Son reflexiones de Adriano sobre el papel de Roma y el orden del mundo romano. Lo que nos interesa particularmente en este momento es la alusión implícita de Adriano a los conceptos clásicos de la auctoritas y la potestas. Sobre esto y su aplicación a nuestros entornos corporativos vamos a desarrollar unas anotaciones. 

Adriano, emperador romano, viendo próxima su muerte, escribe sus reflexiones vitales y las dirige a Marco Aurelio, que será el emperador que le suceda. Quisiera centrarme en la consideración de Adriano cuando hace constar que prefería, en primer lugar, desarrollar la auctoritas ya que la potestas, de sobrevenir, llegaría en su momento. Sabias palabras que no demasiados líderes y directivos actuales podrían deslizar por sus labios ya que de las actuaciones de muchos de ellos se desprende justamente lo contrario.

Comenzaremos distinguiendo entre ambos conceptos. En la antigua Roma, la auctoritas procedía de elementos intrínsecos a la persona. La valía, el saber, la ética y la capacidad de emitir juicios y opiniones fundadas y cualificadas ante la comunidad generaban una forma de legitimación social que, aunque carecía de valor legal o jurídico, desprendía una fuerza y energía moral innegables, reconocidas por todos. Las personas a las que se les atribuía eran referentes ciudadanos por lo que valían en sí mismos; ellos habían forjado su propia imagen, que era respetada y apreciada por sus conciudadanos. De la auctoritas se desprende la capacidad moral para orientar, aconsejar, liderar y dirigir. Si existe, el vínculo generado entre la persona y la comunidad es muy vigoroso y útil para la sociedad.

A sensu contrario, la potestas venía referida a la capacidad legal que un ciudadano tenía, como consecuencia de un nombramiento o cargo, para adoptar decisiones. Se trataba del poder institucionalizado y reconocido jurídicamente. La persona que lo ostentaba lo hacía por designación sin que necesariamente se dieran en ella -aunque podían darse, claro está- ni la capacidad ni la competencia basada en su experiencia personal o profesional.

Resumiendo lo dicho hasta el momento sobre ambos conceptos, podemos decir que la auctoritas representa un atributo que emana de la persona y que le confiere cierta ascendencia sobre los demás. La potestas es el conjunto de atribuciones, poder de mando, que se ejercen en virtud de un nombramiento formal. 

Dicho lo anterior, podemos colegir fácilmente que lo razonable e idóneo para ejercer cualquier liderazgo es que concurran ambos conceptos; no necesariamente articulados en dosis simétricas o idénticas pero sí adecuadamente ponderadas en función del perfil humano y profesional del directivo o líder que asume un puesto de responsabilidad. Esto constituye un desideratum que, lamentablemente, no siempre se cumple. Llegamos, en muchos casos, en la práctica a encontrarnos un liderazgo basado exclusivamente en la potestas, cuya característica esencial es el uso desproporcionado del principio jerárquico y, en el ejercicio desequilibrado del mismo, el abuso de las facultades coercitivas o la ofrenda de regalías, prebendas y privilegios a los acólitos afines. Supone un ejercicio exclusivamente bipolar, sin matices ni capacidad de encaje y con grandes claroscuros que suele evidenciar, entre otras cosas, la inexperiencia, inseguridad y desconocimiento del terreno que se pisa. De ahí a la incompetencia, una delgada línea roja. Entre los inconvenientes para la organización que este estilo de liderazgo genera podemos destacar dos: 1) Nula o escasa capacidad de incentivación sobre los miembros del grupo humano. Éstos, al no encontrarse motivados, se limitan al mero cumplimiento de las órdenes impuestas desde la superioridad, no siendo infrecuentes la picaresca o invención de artimañas que pretenden justificar el trabajo, aunque éste se desarrolle con desgana y poca pericia. 2) La nula influencia moral ejercida desde el líder hacia los seguidores. Además, una vez descabalgado del cargo que ocupaba, muchos presuntos líderes se convierten en muñecos rotos desmadejados que deambulan como zombies en la corporación, si tienen que volver a su nicho de origen, o se convierten en daguerrotipos nebulosos que difícilmente volverán a recuperar la nitidez de antaño, si es que algún día la tuvieron.

Cuando nos encontramos el liderazgo basado en la auctoritas, prevalecen sobre el cargo las aptitudes, cualidades y actitudes personales del líder. En este caso, el principio de jerarquía, siendo necesario, no es el más importante ya que el líder es capaz de vincular a sus colaboradores y subordinados a través de un variado elenco de valores compartidos. Aquí, lo realmente importante es conseguir el interés general de la organización y no el interés personal y egoísta del directivo, convirtiéndose la vocación de servicio en el motor que dinamiza la estructura de la corporación. Las ventajas de este modelo o estilo de liderazgo, si lo comparamos con el anterior, superan claramente a los inconvenientes ya que el líder, seguido y respetado por sus valores personales y profesionales, podrá seguir ejerciendo un efecto beneficioso sobre la comunidad aún cuando abandone el cargo. Adicionalmente, la motivación generada entre los miembros del grupo es mucho más fuerte que la que aparece en el modelo basado exclusivamente en la potestas. En este caso, los subordinados o colaboradores están predispuestos a realizar un aporte mucho mayor de trabajo y energía que el que se les exigiría para el mero cumplimento legal o formal de sus obligaciones.

Todos nos damos cuenta fácilmente de la enorme diferencia que existe entre las dotes de liderazgo que emanan de la persona, sean éstas "genéticas" o aprendidas, y los cargos que basan su poder exclusivamente en nombramientos oficiales, careciendo esos "galones" del respeto y atracción que generan los primeros. No es infrecuente encontrarnos a cargos o altas magistraturas que sólo ejercen la potestas y son incapaces de infundir respeto ni inspirar obediencia sobre los que les rodean. Uno de mis amigos del CSI (ver el próximo artículo del blog para explicaciones adicionales) me refería lo patético que resultaba ver a su jefe, con dorados galones y bajísima experiencia de campo, arrinconado en su despacho asistido por un colaborador pelota hasta la náusea, que se había convertido en el único interlocutor e intérprete válido ante la corporación. Este alto cargo, nombrado "digitalmente" tras evacuar consultas espiritistas con Nepote, era incapaz de liderar con solvencia a su equipo para afrontar las labores de los departamentos a su cargo. En ese caso, la corporación resistía por la auctoritas de experimentados funcionarios que eran capaces de tener una visión global y solvente de la gestión y que, al ser respetados por el resto de miembros de la organización, eran capaces de mantener la compleja maquinaria en marcha.

Concluimos este artículo diciendo que obtener la auctoritas no es fácil, ya que ésta viene dada por la reflexión, el trabajo y la experiencia; no por el nombramiento oficial como alto ejecutivo de una organización. Si no se llega a desarrollar, aunque se ejecute la voluntad del jefe y los subordinados obedezcan, únicamente lo harán por el poder que le confiere el cargo a la jefatura, por la fuerza e imposición de la coacción. La auctoritas hay que ganársela y requiere templanza, paciencia, esfuerzo y solvencia. Demasiados ingredientes que cocinar para los arribistas que pretender proyectar sobre los ciudadanos una carrera meteórica carente del mínimo poso de profesionalidad y en el menor tiempo posible.

"La auctoritas como remedio para los arribistas que, ejerciendo una potestas pueril, pretenden regir los destinos de la comunidad"  

Las ordenanzas militares prusianas: un interesante modelo de gestión organizativa.

Extracto de un correo electrónico recibido por el que suscribe. El remitente, un amigo al que llamaremos Pedro, prefiere mantener el anonimato ya que no se fía en absoluto de la bondad de sus empleadores y desea quedar amparado bajo el paraguas de la protección de datos: "... como te decía, esto es insoportable. Se pasan el día conspirando unos contra otros, como si fueran aprendices de espías, sin tener tiempo ni voluntad de atender y administrar debidamente los intereses de los ciudadanos, que son los que los han votado. Más que altos directivos parecen tahúres del Misisipi... y así se les va el tiempo. Ni marcan directrices serias ni plantean instrucciones claras. Eso sí, creen que impartiendo órdenes absurdas con acritud ejercen su poder y, en definitiva, mandan. No se dan cuenta de lo difícil que es seguir esas órdenes al pie de la letra (muchas no tienen ningún sentido) porque no han pasado en su vida por el tajo y desconocen, a niveles vergonzosos, la dificultad del trabajo de campo. Su obsesión por el control es patológica. Cuando las cosas no salen como quisieran o los medios de comunicación sacan a la luz alguno de sus desmanes o descuidos, arremeten contra sus más directos subordinados machacándoles e imputándoles cualquier pecado que se les viene a la cabeza. Esto va cada vez peor, ya te digo. A ver por dónde nos salen esta vez...". Hasta aquí la transcripción del correo. Pedro, un funcionario honesto y leal, lleva desempeñando puestos de cierta responsabilidad en la administración desde hace más de una década. Es prudente y sabe lo que dice. Ha visto pasar a muchos por los sillones y despachos. Tras leer su correo me puse a reflexionar y me vino a la cabeza algo que había leído sobre gestión en ámbitos administrativos y empresariales. Veamos si consigo reflejarlo en estas líneas...

El Königlich Preußische Armee (ejército prusiano) constituyó una organización militar absolutamente vital para que Prusia se convirtiese en una potencia europea. Tuvo su origen en los mercenarios de Brandeburgo que participaron en la Guerra de los Treinta Años. Es Federico Guillermo I de Brandeburgo el que forma por primera vez un ejército permanente. Sus sucesores, Federico Guillermo I de Prusia y Federico II el Grande incrementaron su tamaño y bajo el mandato de este último obtuvieron la victoria las tropas prusianas en las Guerras de Silesia, aumentando considerablemente su prestigio. Varios militares españoles, entre ellos el Conde de Aranda, se interesaron por la doctrina bélica prusiana, pasando largas temporadas estudiándola en Prusia. Las Ordenanzas Militares de Carlos III, en vigor hasta hace relativamente pocos años en el ejército español, estuvieron inspiradas en dicha doctrina.

Con independencia de su papel militar y estratégico, en lo que no vamos a entrar aquí, en los ejércitos prusianos de finales del siglo XIX las ordenanzas militares establecieron un eficaz sistema que les permitía distinguir nítidamente entre órdenes e instrucciones. Las instrucciones constituían una expresión directa del jefe militar, que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen manifiesta y nítidamente practicables; esto es, tenían que ser interpretadas en función del contexto táctico de la batalla. Por el contrario, las órdenes debían ser obedecidas inmediatamente y al pie de la letra. Seguía la doctrina militar abundando en el tema indicando que las órdenes sólo podían emanar de un oficial de campo, que estuviera real y físicamente presente con las tropas afectadas por la actuación y fuera completamente consciente de la situación a la que se enfrentaban. El objetivo de este modus operandi era proporcionar un método adecuado para asegurarse que el cuartel general (no había móviles ni radio en ese momento, claro está) no dirigiera las operaciones por control remoto; lo que podría garantizar, con toda seguridad, el desajuste en la intervención y el fracaso más estrepitoso. Podemos extraer, al menos, tres consecuencias directas de lo comentado hasta el momento: 1) Un ejército (del tipo que sea) no puede ser controlado eficazmente de manera exclusiva por órdenes emanadas desde el cuartel general. 2) El mejor juez de cualquier situación será el individuo que esté situado en el lugar concreto en que se estén desarrollando los hechos. 3) Resulta infinitamente más productiva y valiosa una cooperación inteligente que la ciega obediencia mecánica.

¿Qué sentido, porque lo tiene, podemos encontrar en esta metodología de intervención? Ni más ni menos que asumir que ningún subordinado es capaz de trabajar, intervenir u operar en un adecuado nivel de competencia cuando el jefe supervisa de manera enfermiza cada detalle. Hay que partir de la premisa de que los nombramientos son adecuados y que los subordinados son personas responsables y profesionales que conocen el oficio. Por tanto, es necesario confiar en ellos y dejarlos trabajar. Un número no desdeñable de nuestros directivos no conocen, a buen seguro, esta sencilla manera de operar. No tendrían que acudir a las academias militares para beber de esta doctrina organizativa; un poco de sentido común, capacidad de escuchar a los otros y reflexión personal bastarían. Si, además, proceden de nombramientos digitales o políticos (nuestro más profundo respeto, desde aquí, hacia la política como noble arte de gestionar los intereses de la ciudadanía y del estado), es difícil que personas que desconocen el funcionamiento de la maquinaria compleja de las organizaciones estén, en muchos casos, a la altura de lo que se espera de su desempeño profesional. Confunden rutinariamente lo que son las instrucciones con las órdenes ya que muchos no han aprendido a mandar; seguramente, todos conocemos a unos cuantos que no saben, ni siquiera, obedecer. 

El correo seguía aportándome jugosos datos... "...aunque en apariencia enarbolan la bandera de la democracia y del progreso, en sus actuaciones hacen gala de un conservadurismo rancio y obsoleto. Aplazan las decisiones hasta límites inauditos, fundamentalmente por temor a tomarlas, consiguiendo que muchos asuntos que podrían solucionarse con solvencia y prestancia se tuerzan y pudran en la maraña burocrática que ellos mismos contribuyen a incrementar...". Todo ello me hizo reflexionar sobre los rasgos habituales de la incompetencia. Parece que Pedro, trasladando su experiencia vital, los había retratado con suma nitidez. Me refiero a esto:

Los jefes incompetentes suelen practicar un modo reaccionario y extremadamente conservador en la práctica habitual. Temen adoptar decisiones que se salgan de lo habitual (aunque hayan predicado lo contrario antes de llegar al poder) porque lo primero que aprenden cuando se apoltronan en el sillón es a conservar su puesto; no quieren arriesgar nada ni apostar por soluciones ajustadas a la magnitud de los problemas. Consecuentemente, se agarran a tradiciones absolutamente trasnochadas y obsoletas con la esperanza de que la maquinaria, por sí sola, les soluciones la vida y no les exija adoptar posturas comprometidas.

En su incompetencia, la mayoría de ellos, prefieren los ataques frontales con objeto de elimilar cuanto antes la hipotética amenaza. Desconocen que hay asuntos que requieren un abordaje más cuidadoso, más quirúrgico, en el mejor de los sentidos. Lamentablemente, no disponen de tiempo (tienen que seguir conspirando para medrar en su carrera...) para asumir que hay que invertir tiempo y esfuerzo en el ejercicio de la función directiva. 

Poco después de recibir el correo tuve ocasión de hablar telefónicamente con Pedro. Aprovechando la gestión de un tema común, le pregunté por el asunto que he traído a colación en estas líneas. Estaba razonablemente bien (es un profesional y ha toreado en muchas plazas, por decirlo en términos taurinos) pero sus palabras traslucían cierto desencanto cuando hablaba del trabajo. Afortunadamente, muchos de los asuntos gestionados diariamente salían adelante por el compromiso de buenos funcionarios que, soportando estoicamente a sus jefes, conseguían dignificar su profesión y ejercían, muchas veces a trancas y barrancas, el trabajo que habían elegido. Conseguían que la penumbra que les embargaba de vez en cuando no se trasladara a los ciudadanos que, en última instancia, poca o ninguna culpa tenían del puñado de aficionados que haciéndose pasar por altos directivos -aunque, afortunadamente, no todos ellos- gestionaban sus inquietudes y problemas.

"Instrucciones y órdenes, una compleja ecuación que despejar para líderes incompetentes. El ejemplo prusiano" 

@WilliamBasker

La Reina de Corazones: de la realidad a la ficción o viceversa.

Tras varias cervezas, chocos, gambas, chicharrones y algo de surtido ibérico, junto con las reflexiones que acompañaron el pequeño ágape que compartimos un sábado al mediodía, mi amigo comenzó a recuperarse anímicamente del bajón en el que andaba sumido en las últimas semanas. Me contaba, al comienzo de nuestra conversación, que "estaba hasta el gorro" de su jefa directa; una persona pueril, desconsiderada, hosca, superficial en el trato y profundamente desconfiada. Además, coronaba su disertación afirmando que aunque no se lo merecía, vivía como una reinona. No llegó a concluir que le habían regalado el puesto pero podríamos decir, a tenor de sus palabras, que su pensamiento deambulaba por esos derroteros. Tras escucharle con atención y hacerle varias preguntas le corregí amablemente y le dije que el perfil psicológico de esta persona no encajaba tanto con el de reinona como con el de reina. Ante su estupor inicial al oír estas palabras, le ofrecí a continuación mi particular análisis que, mire usted por dónde, llegó a convencerle plenamente. Por si os sirviera la reflexión, os cuento de qué va la pequeña historia de nuestra reina, la "Reina de Corazones"...

Como en casi todas las casas reales, este personaje llegó a reinar habiéndose criado entre algodones. Su padre, el anterior rey, no lo hizo especialmente mal; fue incluso respetado en el reino y entre las monarquías vecinas. No olvidemos que se trataba de la primera generación de una monarquía que, con el tiempo, devino hereditaria. Por tanto, a la criaturita -nuestra reina- no le costó trabajo ni esfuerzo desempeñar los pocos puestos que ocupó, dentro de la nobleza, claro está, porque siempre se movió bajo el paraguas protector de su progenitor. Estas circunstancias le forjaron el carácter -léase aquí, "deformaron"- y en su caso particular, inevitablemente, se convirtió en una persona insegura, ya que nunca aprendió a tomar decisiones por sí misma, prepotente, el trato que dispensaba a los colaboradores y subordinados era profundamente desconsiderado, e hipócrita, ya que aprendió por ósmosis lo peor de la vida cortesana: a manipular y usar su encanto para mantenerse en la corte. En suma, no forjó el carácter de un verdadero líder o dirigente que ha sufrido y metabolizado lo indecible para llegar a la cúspide sino que arribó, a través de la senda oscura y simple del nepotismo, un buen día a tan alta magistratura.

Lewis Carroll -pseudónimo de Charles Lutwidge Dogson- fue un hombre polifacético y con grandes inquietudes intelectuales. A sus facetas de fotógrafo, matemático, lógico y diácono de la iglesia anglicana unió la de escritor. Nos legó, entre otras, una obra encantadora, Alicia en el país de las maravillas. Uno de los personajes a los que retrató es la Reina de Corazones, basándose en el naipe homónimo de la baraja francesa. La describe como un personaje descarnado, de mal genio y con la costumbre de condenar a la pena de muerte, por decapitación, a los súbditos que, a su juicio, así lo merecían. Todas las dificultades las resolvía de ese modo, fuesen grandes, medianas o pequeñas. Sin paliativos ni anestesia, ordenaba una ejecución inmediata con el grito salvaje de: "¡Que le corten la cabeza!".

Como curiosidad, habría que decir que la mayoría de los condenados a la pena máxima no eran decapitados ya que el Rey de Corazones indultaba a un gran número de los súbditos a espaldas de la reina. Como podemos ver, ni en su  entorno más íntimo le daban la mínima credibilidad. Como broche literario final, diremos que cuando se celebra el juicio contra la Sota de Corazones, la reina condena a Alicia y nos muestra un singular enfoque para la administración de la justicia, esto es, dictar la sentencia antes del veredicto. Un dislate tras otro, como estamos viendo.

Mi buen amigo, a todo esto, había comenzado a tomar notas apresuradas en las servilletas de la mesa. Parece ser que el análisis le interesaba, a juzgar por las cuatro que había emborronado hasta el momento. Interpreté dicha conducta como muestra de asentimiento -al menos, no le estaba aburriendo- y proseguí mi disertación improvisada intentando encajar el perfil psicológico de su problema -esto es, su jefa-, el personaje literario de Lewis Carrol y, por dotar al encuentro de cierto cariz científico, los rasgos psicopatológicos que ambos personajes, el real y el de ficción, parecían compartir. "Presta ahora mucha atención, le dije...".

El gobierno despótico que ejerce la Reina de Corazones en el País de las Maravillas es consustancial a los rasgos narcisistas de su carácter. Aunque pretenda aparecer como flexible y atenta (me refería aquí a su amada jefa porque la Reina del Cuore carrolliano era seca como el esparto), su estructura caracteriológica es profundamente rígida y esclerotizada. Sus esquemas cognitivos y actitudinales han adquirido rasgos correosos e inflexibles porque su bagaje vital, humano y profesional es insuficiente para afrontar la complejidad de los asuntos con los que tiene que enfrentarse en su día a día corporativo. Simple y llanamente, no ha podido aprenderlo todo porque no ha vivido ni experimentado en su devenir cotidiano a lo largo de la organización un porcentaje relevante de las casuísticas necesarias para tener una visión profunda del conjunto. Consecuentemente, como parte de una inseguridad basal, que le genera una gran incomodidad en sus interacciones públicas, se enroca en una posición de rigidez que pretende proyectar, sin serlo, como autoridad y firme criterio.

Otro de los rasgos compartidos por ambas "reinas" es su carácter controlador. Enlaza con el anteriormente referido y tiene como elementos característicos el cambio de humor repentino y la búsqueda, ad nauseam, de elogios entre sus acólitos y colaboradores.

En ese momento, mi amigo -que ya iba por la octava servilleta- levantó el bolígrafo y me confirmó que su jefa casaba perfectamente con los dos últimos rasgos que le había comentado. Me refirió que era absolutamente habitual en ella pasar del éxtasis y paroxismo al cabreo más brutal en cuestión de segundos, sin aparente justificación y dejando in albis a sus colaboradores más cercanos porque no tenían nunca un criterio medianamente firme al que adherirse para funcionar con eficacia. Uno podía fallar por exceso o defecto en la gestión de un asunto que la semana pasada, sin ir más lejos, se había resuelto de otra manera. No tenía, la reina, criterios sino raptos de enajenación transitorios que desvelaban abruptamente su naturaleza pueril y caprichosa. Seguí comentando con mi amigo al hilo de sus reflexiones...

Tampoco es infrecuente que los narcisistas envíen frecuentes señales a los que le rodean cuando éstos parecen no prestarles la atención que creen que merecen. Como sus necesidades, a su patológico juicio, no están siendo atendidas como es debido por sus súbditos, acólitos o servidores, manipulan de esa forma a terceros inventándose cualquier excusa que haga que el resto comience a sentirse mal por él. Destroza la felicidad o paz laboral de su entorno y la transmuta en penumbra, la misma que inunda su alma.

¡Impresionante!, me gritó mi amigo. Al camarero casi le da un soponcio en esos momentos, que pasaba a nuestro lado con la bandeja alzada llevando varias consumiciones. Tras pedirle amablemente a mi amigo que se explicara me dijo que ésa, la continua queja hipocondríaca, era una de las características más acusadas de su jefa. Siempre los tenía en vilo y no les dejaba vivir. A juzgar por las dolencias, reales o imaginarias, que les contaba cada día, hubiese tenido que ingresar en el hospital cada semana. Además, colateralmente, conseguía que sus acólitos y colaboradores le preguntasen a menudo sobre la última dolencia sacada a la palestra. Curiosamente, a veces ni se acordaba de que le hubiese dolido o, simplemente, respondía con evasivas. Seguí explicándole...

No es nada infrecuente que en la historia del trastorno o problema narcisista, la biografía personal del sujeto esté repleta de lagunas que no han sido cubiertas por sus progenitores ni otros agentes familiares. En concreto, se encuentra fácilmente la falta de reconocimiento e importancia hacia sus logros. En ese contexto, los más hábiles, al quedar completamente frustrados e intentar solucionar el problema, generan estrategias muy diversas para conseguir acaparar la atención de su entorno y, de ese modo, cubrir sus necesidades básicas de afecto, reconocimiento y comprensión. Lo normal, a la larga, es que las estrategias de manipulación que emplean con los demás sean descubiertas y rechazadas, encontrándose su historia vital repleta de fracasos y de personas que han huído de su cercanía porque eran altamente tóxicas.

Terminamos ese rato de esparcimiento charlando de otros temas e intereses comunes. Nos despedimos como siempre, emplazándonos para vernos en pocas semanas. Al mes siguiente, cuando nos encontramos de nuevo, su cara transmitía serenidad y no existía rastro alguno de la pesadumbre que nos había llevado a comentar lo que he referido en las líneas precedentes. 

Ah, se me olvidaba, mi amigo dejó a su jefa con la corte medieval de los milagros que la acompañaban y retornó a su anterior puesto de trabajo, volviendo a disfrutar de una paz interior que le había sido sustraída durante demasiado tiempo y contando con el respeto de sus compañeros. Pasó página y aprendió de la experiencia de convivir con la caterva de personajes siniestros que, a poco que se hubiese despistado un poco, lo habrían sumido en un pozo de negrura y desesperación.

"La incidencia de los rasgos de la personalidad enajenada en la gestión directiva de entornos laborales; un mundo a explorar". 

@WilliamBasker

+Juantobe1